理的組織結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目經(jīng)理的職業(yè)道路，到項(xiàng)目經(jīng)理的選擇標(biāo)準(zhǔn)等方面的一套系統(tǒng)解決方案，有效地提高了BCS的運(yùn)作能力。
從組織結(jié)構(gòu)的角度考慮，在公司層次上成立一個(gè)全國項(xiàng)目管理組織，直接向服務(wù)運(yùn)營副總裁匯報(bào)。全國項(xiàng)目管理主任下轄三位項(xiàng)目主任、一個(gè)系統(tǒng)支持機(jī)構(gòu)、一個(gè)行政支持部門。大項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理及其下屬向項(xiàng)目主任匯報(bào)。這種結(jié)構(gòu)形成了一個(gè)完整的、自我控制的項(xiàng)目管理群體。
從企業(yè)發(fā)展與個(gè)人發(fā)展相結(jié)合的角度出發(fā)，制定了項(xiàng)目經(jīng)理的職業(yè)化道路：
? 項(xiàng)目管理成員：接受6個(gè)月的項(xiàng)目管理崗位培訓(xùn)項(xiàng)目管理者聯(lián)盟
? 項(xiàng)目經(jīng)理助理：擔(dān)任6～18個(gè)月的項(xiàng)目經(jīng)理助理，直接向項(xiàng)目經(jīng)理匯報(bào)
? 現(xiàn)場經(jīng)理：做6-12個(gè)月的現(xiàn)場經(jīng)理,負(fù)責(zé)一個(gè)大型的現(xiàn)場，向大項(xiàng)目經(jīng)理匯報(bào)
? 小項(xiàng)目經(jīng)理：獨(dú)立負(fù)責(zé)一個(gè)100～300萬美金的項(xiàng)目
? 項(xiàng)目經(jīng)理：負(fù)責(zé)一個(gè)300～2500萬美元的項(xiàng)目
? 大項(xiàng)目經(jīng)理：負(fù)責(zé)一個(gè)長達(dá)多年，或資金超過2500萬元美金以上的項(xiàng)目
從項(xiàng)目經(jīng)理特有的素質(zhì)要求出發(fā)，制定了項(xiàng)目經(jīng)理的挑選標(biāo)準(zhǔn)，主要涉及人際領(lǐng)導(dǎo)技能、口頭及書面溝通能力、全局觀念、政治敏感性、樂觀精神、敢作敢為、不斷進(jìn)取的精神、統(tǒng)籌規(guī)劃的能力、責(zé)任心和可靠性等方面。
現(xiàn)在，BCS的項(xiàng)目管理組織包括在丹佛的行政管理人員，以及遍布洛杉磯、舊金山、亞特蘭大、芝加哥、華盛頓特區(qū)及紐約的項(xiàng)目經(jīng)理群組。這些項(xiàng)目經(jīng)理們現(xiàn)在管理著總數(shù)超過10億美元的項(xiàng)目，這些項(xiàng)目的規(guī)模從百萬-上億美元不等。項(xiàng)目管理方式被認(rèn)為是該領(lǐng)域最適合的工作方式，也為AT&T的競爭對手樹立了榜樣。
一個(gè)成功案例—天士力制藥的項(xiàng)目化管理
天士力制藥是我國中藥企業(yè)的龍頭老大，短短的幾年時(shí)間，從一個(gè)銷售只有幾百萬元的民營企業(yè)，發(fā)展到如今銷售額接近15億元的上市企業(yè)，其企業(yè)發(fā)展的一個(gè)成功經(jīng)驗(yàn)就是采用企業(yè)項(xiàng)目化的管理模式。企業(yè)項(xiàng)目化的管理模式使得企業(yè)在新產(chǎn)品研發(fā)、市場營銷、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化升級及新產(chǎn)品生產(chǎn)線更新等方面的卓越表現(xiàn)超越了對項(xiàng)目進(jìn)行管理的本身，而上升為一種企業(yè)管理思想和操作化模式。通過項(xiàng)目管理，天士力在計(jì)劃、組織、控制、團(tuán)隊(duì)工作、溝通等管理素質(zhì)有了較大的提升。用系統(tǒng)化的制度鼓勵(lì)創(chuàng)新，創(chuàng)建了一個(gè)使員工都積極進(jìn)取的組織運(yùn)行結(jié)構(gòu)，精心設(shè)計(jì)了旨在鼓勵(lì)項(xiàng)目管理的獎(jiǎng)勵(lì)和績效評估的體系，將改善和創(chuàng)新思想融化到員工中轉(zhuǎn)化為每年百項(xiàng)改善和創(chuàng)新項(xiàng)目，支持著企業(yè)將核心競爭力轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢。
天士力的項(xiàng)目化主要來源于三個(gè)方面：一是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略所計(jì)劃的由上而下的準(zhǔn)備實(shí)施的項(xiàng)目；二是在新產(chǎn)品研發(fā)、工藝技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化，及管理升級方面中將一次性的、具有明確目標(biāo)、預(yù)算和進(jìn)度要求的、多任務(wù)的通常視為管理活動(dòng)的任務(wù)轉(zhuǎn)化為項(xiàng)目，或潛藏在日?；鶎幼鳂I(yè)活動(dòng)中的跨部門的一次性的工作轉(zhuǎn)化為項(xiàng)目；三是通過TPM提案申請實(shí)施的由下而上的項(xiàng)目，按項(xiàng)目管理的方式進(jìn)行統(tǒng)一組織、計(jì)劃、實(shí)施和控制,確保項(xiàng)目目標(biāo)按計(jì)劃的時(shí)間、費(fèi)用和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)完成。
天士力實(shí)行的TPM個(gè)人提案項(xiàng)目化管理對于公司的發(fā)展起到了非常巨大的促進(jìn)作用，其中一位技術(shù)員提出的對某一原材料的生產(chǎn)加工技術(shù)提案，在項(xiàng)目實(shí)施后每年可為公司節(jié)約500萬元的成本，這一技術(shù)員也因此項(xiàng)目的實(shí)施得到了公司50萬元的獎(jiǎng)勵(lì)。天士力實(shí)行TPM個(gè)人提案管理四期以來，共收到提案468