IT項目的實施，一般包括6個階段，即項目的選型、培訓、業(yè)務(wù)流程重組、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理、會議室試點、切換等，在系統(tǒng)切換后，緊接著的還有一項關(guān)鍵性的工作，就是項目的驗收。IT項目驗收主要是通過對項目全面測試性檢驗，找出項目中可能存在的問題和不足，并進行最后的修正、完善，以使項目保質(zhì)保量最終交付到用戶單位每個使用人員手中?？梢哉f，驗收是IT項目最后關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，它是對項目的實施質(zhì)量和軟件的可交付性起到"一錘定音"的作用，也關(guān)系到IT項目能否平滑順利步入運營期、為企業(yè)創(chuàng)造效益，軟件開發(fā)服務(wù)商能否實現(xiàn)收益標志之一。因此CIO必須高度重視，萬莫輕視。
比如ERP項目，由于其軟件的復雜性、規(guī)模性，CIO們可能更多地關(guān)注它多變的需求定義、選型、個性化解決方案，卻輕視了項目的驗收工作，而驗收需要大量數(shù)據(jù)測試、自定義擴展、長時間運行等后才能明辨優(yōu)劣、成效，但是由于供需雙方受種種原因的影響急需"結(jié)賬"，從而使項目驗收從時間、內(nèi)容、范圍、數(shù)量、人員等投入均顯不足，而且由于多數(shù)信息化項目的驗收評估標準難以具體量化，常使驗收常流于形式，最終使實施結(jié)果不佳。
為何不少IT項目成了"雞肋工程"甚至變成"爛尾工程"?一個重要原因就是最后一個關(guān)--"驗收"疏忽大意，沒有把關(guān)好，前功盡棄，敗走麥城。對此，作為企業(yè)信息官的CIO，負有重要責任。還有，一些用戶單位CIO以為項目實施工作做好了，系統(tǒng)跑起來了，文檔移交了，開發(fā)商確認了，還有什么必要大動干戈做驗收？這些想法、做法，源于對驗收的目的、流程、方法和意義缺乏認識，造成一個個延期工程、半生不熟項目或爛尾工程。
一、把握項目驗收的重點內(nèi)容
可以說，驗收事關(guān)項目能否善始善終，悠關(guān)全局的成敗，那么CIO如何做好項目驗收？從哪里重點把握？結(jié)合理論與實際操作，一般而言，IT項目驗收主要應(yīng)包括驗收準備、數(shù)據(jù)移植、系統(tǒng)測試、系統(tǒng)評估4個主要過程。
1、著手驗收階段的準備工作
當單位始要進入驗收時，CIO應(yīng)著手進行相應(yīng)驗收的準備工作--向軟件開發(fā)商收取軟件開發(fā)過程中各階段性文檔，包括需求分析說明書、概要設(shè)計說明書、詳細設(shè)計說明書、數(shù)據(jù)庫設(shè)計說明書、源程序代碼、可供安裝使用的系統(tǒng)安裝程序、系統(tǒng)管理員手冊、用戶使用手冊、測試計劃、測試報告、用戶報告、數(shù)據(jù)移植計劃及報告、系統(tǒng)上線計劃及報告、用戶意見書、驗收申請等；然后對這些各類約定的技術(shù)文檔和合同中的相關(guān)內(nèi)容進行自查，要徹底了解系統(tǒng)目前完成的情況如何，是否已完成了與開發(fā)商達成的各項書面約定以及口頭約定，沒有完成的，如果是書面約定，準備采取什么策略去進一步完成等。
當然，此時CIO做一個詳細的驗收計劃是非常必要的，可以用來作為驗收階段的工作指導，并組織管理層領(lǐng)導、業(yè)務(wù)管理人員和信息技術(shù)專家成立項目驗收委員會，負責對IT項目進行正式驗收。
2、數(shù)據(jù)移植
如今不少企業(yè)都上了OA、CRM等系統(tǒng)，或淘汰老系統(tǒng)，在進行新系統(tǒng)(如ERP或PLM)建設(shè)并最終上線時，一般需要將舊系統(tǒng)的原始數(shù)據(jù)移植到新系統(tǒng)或調(diào)用企業(yè)原有的OA、CRM等系統(tǒng)內(nèi)的數(shù)據(jù)時，則常需數(shù)據(jù)移植