從某種意義上來說，確定項目關(guān)系人是項目前期準(zhǔn)備過程中一個必不可少的工作。它是后續(xù)項目順利推進(jìn)的一個基礎(chǔ)。只有確定了信息化項目所涉及的相互干系人，才能夠在未來項目的推進(jìn)中，把工作分配到人。CIO在管理信息化項目的時候，確認(rèn)項目所涉及的利益干系人很有必要。為此，筆者跟大家分享一些信息化項目干系人管理上的一些技巧?；蛟S能夠給各位CIO在信息化項目的管理上帶來一些啟示。
建議一：項目發(fā)起人，決定了信息化管理項目前進(jìn)的方向
筆者認(rèn)為，信息化項目發(fā)起人對于項目的認(rèn)識，直接決定了項目前進(jìn)的方向，以及決定了項目可以走的有多遠(yuǎn)。在國內(nèi)的大部分企業(yè)中，CIO往往不是信息化項目的發(fā)起人，因為他們在企業(yè)中所擁有的權(quán)力還是比較小的。企業(yè)若要部署一個信息化項目，如ERP項目，其發(fā)起人往往是企業(yè)副總級別以上的人物。因為只有站在這個崗位上的員工才有這個權(quán)力去發(fā)起影響到整個企業(yè)的信息化項目。
根據(jù)筆者的經(jīng)驗，這個項目發(fā)起人對于信息化項目的認(rèn)識，直接決定了信息化管理軟件未來發(fā)展的方向。如筆者以前服務(wù)于一家企業(yè)，他們要上一個ERP系統(tǒng)。那時候，ERP項目的發(fā)起人是企業(yè)的總經(jīng)理，其主要負(fù)責(zé)企業(yè)的銷售、采購與財務(wù)，并不直接負(fù)責(zé)生產(chǎn)方面的事務(wù)。在他眼中，ERP系統(tǒng)就是一個進(jìn)銷存管理系統(tǒng)。最多只是加了財務(wù)管理方面的功能。結(jié)果，一個ERP項目下來，在生產(chǎn)管理上涉及甚少，只涉及到一些基本的領(lǐng)料、入庫功能。對于工序管理、邊角料等等都沒有涉及。
所以，只短短半年的時間，ERP項目就告竣工了。在總經(jīng)理眼中，覺得這個ERP項目已經(jīng)是比較完美了。但是，現(xiàn)在回過頭來看看，其實，這家企業(yè)的ERP項目已經(jīng)走進(jìn)了死胡同。因為這家企業(yè)主要是以加工生產(chǎn)為主，生產(chǎn)管控是其管理上的薄弱環(huán)節(jié)。但是由于項目發(fā)起人，企業(yè)的總經(jīng)理對于ERP軟件認(rèn)識的錯誤，導(dǎo)致ERP軟件很少涉及到生產(chǎn)管理的領(lǐng)域。而在項目進(jìn)行過程中，大家又礙于總經(jīng)理的權(quán)威，都只會順從。最好就把一個好好的ERP信息化項目搞成了一個簡單的進(jìn)銷存軟件。所以，筆者認(rèn)為，信息化項目的發(fā)起人對于企業(yè)信息化管理軟件的未來走向具有決定性作用。
另外，項目發(fā)起人對于項目發(fā)起的目的不同，對信息化項目的未來走向也具有很大的影響力。如有一家企業(yè)，他們要上一個CRM項目。但是，上這個信息化項目并不是項目發(fā)起人的本意。而是因為他們的客戶要求企業(yè)上CRM項目，否則的話，就無法接到他們的訂單。這種情況，在一些外貿(mào)型企業(yè)特別常見。因為一些國外的客戶，他們認(rèn)為，企業(yè)上信息化管理軟件的多少直接跟企業(yè)的管理水平掛鉤。企業(yè)的信息化管理越普及，企業(yè)的管理文化也就越高。為此，CRM項目的發(fā)起人 ----企業(yè)銷售總監(jiān)----為了多接一些銷售訂單，即使其意識到企業(yè)還沒有到上CRM項目的程度，也不得不違心的要求CIO在企業(yè)中部署CRM信息化管理軟件。而這對項目的影響，就是企業(yè)項目團(tuán)隊只追求項目的進(jìn)度，而項目的質(zhì)量反而不是最重要的內(nèi)容。
可見，項目發(fā)起人對于項目的成敗、以及項目的質(zhì)量都具有直接的關(guān)系。若不是CIO自己發(fā)起信息化項目的話，則一定要搞清楚項目發(fā)起人發(fā)起這個項目的意圖。最好能夠托其所好，根據(jù)信息化項目發(fā)起人的意圖來選擇合適的項目實施策略。如當(dāng)項目發(fā)起人急著立功的話，那么就要采取“先固化、后優(yōu)化”的實施策略。即先把項目上上去，讓項目發(fā)起人有一個邀功的借口;然后再在項目發(fā)起人的支持下，對信息華管理軟件進(jìn)行逐步優(yōu)化。如此的話，CIO在部署信息華項目的時候，就會輕松許多，遇到的阻力也會比較小。
建議二：確定項目的關(guān)鍵用戶