常用的措施。但這措施讓整個項目組差點處于崩潰狀態(tài)，整個項目組成員忙于四處救火。
經(jīng)過幾次痛苦的經(jīng)歷后，我們改變了做法。作為CIO一定要搞清楚，是需求發(fā)生變化了、被修改了，還是有所補充和完善，抑或是被其他需求所取代，還是說一直保持穩(wěn)定沒有變過。如果某部門一直在改變需求，那就要懷疑他們是否真的知道自己要的需求是什么。需求不明確這種癥狀是ERP項目出現(xiàn)問題的前期征兆，它預示著在項目預備階段就有可能蘊藏著深層次的矛盾和問題。
在后來的ERP項目實施中，我們明確了變更需求的流程，以及何時需要應用這一流程。這樣的流程可以讓相關方了解，未來的需求變更將要求項目團隊再次發(fā)布項目需求。在需求發(fā)生改變之初，讓需求變更提出方了解它將對成本、利益和ERP項目本身造成的影響。用戶或利益相關者可以在這些事實的基礎上做出是否更改需求的決策。
需求變更往往會導致項目范圍的變動而影響項目進度，因此在項目管理過程中我們對變更的管理形成一套完善的管理，分析和控制機制，成立需求變更控制小組專門針對變更進行分析，調查和處理。
④項目進度停滯不前
當我作為CIO第一次聽到ERP項目已經(jīng)完成了80%，覺得異常興奮和開心。我已經(jīng)做好了在定期的進度報告和進度會議上予以匯報的準備。然而，這個時候，我碰到了第三個頭痛的考驗，就是進度報告可能會存在若干問題。該數(shù)據(jù)通常都是建立在對項目的不精確評估之上，或出自于項目經(jīng)理、項目協(xié)調員的直覺。剩下20%有多復雜依然是個未知數(shù)，而且這個看起來較小的百分比還有可能讓人掉以輕心?！?/span>
事實上，許多ERP項目都可能會滯留在這個階段。當項目進度在快要結束前的期間內停滯不前時，我們就需要深挖其中的原因了。另一個預警信號是，項目進度突然驟減。例如，某個項目正以每周完成10%的速度前進，而突然間你發(fā)現(xiàn)進度降到了1%或2%。這個時候項目小組也許才剛剛開始認真研究真正的項目需求。
當項目進度走下坡路的時候，可能是由于新的項目需求所導致的，也可能是早期的進度匯報不真實的結果。通常，我們所看到的下降比率可能并不會很低，因為項目團隊出于主觀愿望;當項目進度走下坡路的時候，可能是由于新的項目需求所導致的，也可能是早期的進度匯報不真實的結果。通常，我們所看到的下降比率可能并不會很低，因為項目團隊出于主觀愿望，會對進度報告進行一些修飾。所以問題可能遠比報告上所顯示的要嚴重得多。
我們的解決方法是必須借助項目救助方案。當ERP項目正處于停滯不前或者下滑狀態(tài)時，項目救助方案是一項旨在迅速改變其方向的階段性的應對措施。
⑤人際紛爭四起
在實施ERP項目的過程中，人際關系問題不可避免發(fā)生。這也是CIO的一個頭痛的考驗。ERP項目跟其它項目最大的不同就是人的因素對項目影響很大。對人際關系處理不當，會導致有員工辭職、員工間合作不愉快、士氣低下，出現(xiàn)爭權奪利、自保反抗的局面，甚至引發(fā)無謂的口水戰(zhàn)，以及各個層面上的政治紛爭。
在ERP項目出現(xiàn)人際關系問題是警示我們應該探尋更為深層次的原因。由此而引發(fā)的其他問題將會浮出水面，包括質量不過關及貽誤最終期限等。人際關系處理不當會在項目實施過程中的產(chǎn)生協(xié)作不利，這往往是拖住項目工期的軟繩索。人際關系問題擺在桌面上有點說不清道不明，實際上卻極富韌性。不僅拖住了工期，甚至阻礙了進程，是項目進度的有力殺手。
人際關系根本上都可歸結為組織協(xié)作問題。業(yè)務部門不配合項目工作，陽奉陰違，甚至故意掣肘，這是典型的組織協(xié)同問題，基