的維持是以低效的項(xiàng)目整合為代價(jià)的;平衡矩陣能夠更好地實(shí)現(xiàn)技術(shù)與項(xiàng)目要求之間的平衡,但它的建立與管理是很微妙的,很可能會(huì)遇到與矩陣組織有關(guān)的很多問(wèn)題。
3. 項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)。
項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)就是指創(chuàng)建獨(dú)立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì),這些團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營(yíng)與母體組織的其他單位分離,有自己的技術(shù)人員與管理人員,企業(yè)分配給項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)一定的資源,然后授予項(xiàng)目經(jīng)理執(zhí)行項(xiàng)目的最大自由。
這種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)在于:一是這種項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)重點(diǎn)集中,項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目全權(quán)負(fù)責(zé),項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作者的唯一任務(wù)就是完成項(xiàng)目,并只對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé),避免了多重領(lǐng)導(dǎo);二是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的決策是在項(xiàng)目?jī)?nèi)制定,反應(yīng)時(shí)間比較短;三是在這種項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中,成員動(dòng)力強(qiáng)、凝聚力高,參與者分享項(xiàng)目及小組的共同目標(biāo)與個(gè)人責(zé)任比較明確。
這種組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)在于:一是當(dāng)一個(gè)公司有多個(gè)項(xiàng)目時(shí),每個(gè)項(xiàng)目有自己一套獨(dú)立的班子,這將導(dǎo)致不同項(xiàng)目的重復(fù)努力和規(guī)模經(jīng)濟(jì)的喪失;二是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)自身是一個(gè)獨(dú)立的實(shí)體,容易產(chǎn)生一種被稱為“項(xiàng)目炎癥”的疾病,即項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與母體組織之間出現(xiàn)一條明顯的分界線,削弱項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與母體組織之間的有效融合;三是創(chuàng)建自我控制的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)限制了用最好的技術(shù)來(lái)解決問(wèn)題;四是對(duì)項(xiàng)目組成員來(lái)說(shuō),缺乏一種事業(yè)的連續(xù)性和保障,項(xiàng)目一旦結(jié)束,返回原來(lái)的職能部門(mén)可能會(huì)比較困難。
二、選擇合適的項(xiàng)目管理結(jié)構(gòu)
1. 選擇能夠平衡項(xiàng)目與母體組織需要的組織結(jié)構(gòu)。
大多數(shù)人會(huì)認(rèn)為組織項(xiàng)目的最簡(jiǎn)單、最有效的方式是創(chuàng)建一個(gè)全日制的專業(yè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì),但這樣可能會(huì)同時(shí)損害其他的組織活動(dòng),引發(fā)母體組織與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間的嫉妒心,妨礙了項(xiàng)目成員返回母公司時(shí)的融合,容易產(chǎn)生“項(xiàng)目炎癥”,依靠它來(lái)完成項(xiàng)目就會(huì)對(duì)母體組織造成不利影響,因此無(wú)論選擇什么樣的組織結(jié)構(gòu),首先要考慮到能平衡項(xiàng)目與母體組織需要,使權(quán)威性、資源分配及項(xiàng)目成果能與主流運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)完全融合。
2. 選擇“混合匹配”的方式來(lái)管理項(xiàng)目。
選擇項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)時(shí),有時(shí)涉及的并非總是“或者——或者”這樣的選擇題,有很多大量參與項(xiàng)目管理的企業(yè)用專業(yè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)來(lái)處理特殊的項(xiàng)目,而絕大多數(shù)其他項(xiàng)目則使用矩陣安排。如一家企業(yè)將項(xiàng)目分為3類:高級(jí)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目、平臺(tái)項(xiàng)目與增長(zhǎng)式項(xiàng)目。高級(jí)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)高,目標(biāo)是創(chuàng)建突破性的產(chǎn)品或流程,企業(yè)就使用專業(yè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)來(lái)完成項(xiàng)目;平臺(tái)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)中等,主要內(nèi)容是系統(tǒng)升級(jí),從而產(chǎn)生新的產(chǎn)品與過(guò)程,項(xiàng)目的完成是在項(xiàng)目矩陣結(jié)構(gòu)下進(jìn)行的;增長(zhǎng)式項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)低、期限短,主要是對(duì)現(xiàn)存產(chǎn)品及流程的小調(diào)整,項(xiàng)目基本上都在職能矩陣結(jié)構(gòu)下完成的。這種“混合式”組織結(jié)構(gòu)使公司在建立項(xiàng)目組織時(shí)具有較大的靈活性,但也有一定的風(fēng)險(xiǎn)。同一公司的若干項(xiàng)目采取不同的組織形式,由于利益分配上的不一致性,容易產(chǎn)生矛盾。
3. 選擇與組織文化相融合的組織結(jié)構(gòu)。
組織文化指的是一個(gè)由共同的規(guī)范、信仰、價(jià)值觀及假設(shè)將人們聯(lián)系到一起,因此對(duì)事物產(chǎn)生共同理解的系統(tǒng)。文化反映了組織的個(gè)性,與人的個(gè)性一樣,文化能使我們預(yù)測(cè)組織成員的態(tài)度和行為,文化還是組織定義的一個(gè)方面,它能將某個(gè)組織與同一行業(yè)內(nèi)的其他組織區(qū)分開(kāi)來(lái)。
在項(xiàng)目管理結(jié)構(gòu)、組織文化及成功的項(xiàng)目管理之間有很強(qiáng)的關(guān)系,我們可以用一個(gè)比喻來(lái)描述組織文化與項(xiàng)目管理之間的關(guān)系,就是水與舟。文化是水,項(xiàng)目是舟。在組織文化有益于項(xiàng)目管理的組織中,組織與完成項(xiàng)目就如順?biāo)浦?只需掌舵就可以了,這種環(huán)境中團(tuán)隊(duì)工作和跨職能合作是一種風(fēng)氣,完成項(xiàng)目不需要太多的正式的權(quán)力及資源投入,組織文化有利于項(xiàng)目的完成,較弱的項(xiàng)目管理結(jié)構(gòu)可能會(huì)有效;反之