項目經(jīng)理何面對項目開發(fā)商，如何與開發(fā)商進(jìn)行項目溝通，以取得開發(fā)商在項目銷售的大力支持，對項目經(jīng)理和項目來說，都是一件事關(guān)項目及個人前途的大事情，也是一件令許多項目經(jīng)理最為頭疼的主要事情。本文總結(jié)出項目經(jīng)理四大溝通教訓(xùn)，相信必定能對開發(fā)商成員和項目經(jīng)理均有所助益。
一、強勢項目經(jīng)理溝通：自把自為，拋開開發(fā)商
項目經(jīng)理在與開發(fā)商進(jìn)行項目溝通時，最常見的錯誤是把開發(fā)商當(dāng)傻子，對開發(fā)商的意見和決策建議充耳不聞。理由是：只有我項目經(jīng)理才是天天與項目具體銷售打交道的當(dāng)事人，因此也只有我項目經(jīng)理對項目的具體銷售和項目的需要最了解；而開發(fā)商遠(yuǎn)離項目具體的經(jīng)營項目實踐，對影響項目銷售運行的許多細(xì)節(jié)問題和關(guān)鍵要害所在并不了解，既然開發(fā)商對項目沒有我項目經(jīng)理了解，遇到具體的項目戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)決策問題，開發(fā)商理所當(dāng)然應(yīng)該俯首洗耳恭聽我項目經(jīng)理的高見和建議，而不應(yīng)該對我項目經(jīng)理的想法或看法與做法提出不同看法或建議，更不能讓我這“內(nèi)行”的項目經(jīng)理同志來執(zhí)行幾乎“外行”的不了解具體情況的開發(fā)商的決議。
這樣一種項目溝通心態(tài)造成的惡果是：
1，項目經(jīng)理自把自為，往往不管開發(fā)商決策意見怎么樣，總是一味固執(zhí)地堅持自己個人的建議，認(rèn)為自己的建議是唯一可以讓項目執(zhí)行的好建議；
2，開發(fā)商和項目經(jīng)理關(guān)系緊張，商量來商量去，總是無法與以項目經(jīng)理為首的項目組達(dá)成一致意見，許多項目的重大決策經(jīng)常議而不決，議而難決；
3，項目經(jīng)理在人格和能力、態(tài)度上不把開發(fā)商的人員和法定權(quán)利及權(quán)益放在眼里，給開發(fā)商成員造成極大的心理傷害，促使開發(fā)商成員正常的決策態(tài)度和意向發(fā)生變化或扭曲，影響開發(fā)商氣氛和決策質(zhì)量；
4，項目經(jīng)理把開發(fā)商決議拋在一邊，明明開發(fā)商有了明確的決策，但項目經(jīng)理總是自說自話，不是肆意歪曲開發(fā)商決議，就是干脆以開發(fā)商決策無法執(zhí)行為由，仍然實施自己個人的決策方案。
我們把這種錯誤的項目經(jīng)理上向溝通方式叫做強勢項目經(jīng)理溝通模式。這種溝通模式往往被居功自傲或自我膨脹過度的項目經(jīng)理所采用。項目經(jīng)理堅持不改的后果只有一個：開發(fā)商會暫時發(fā)生一些混亂，但最終不會倒閉，反而會變得更加強硬，最終能團結(jié)起來維護自己的利益；而項目經(jīng)理會被“杯酒釋兵權(quán)”，做掛名項目經(jīng)理或者項目顧問，嚴(yán)重地會被項目體面地“請走”或“驅(qū)逐出境”。從而對項目的發(fā)展帶來極大的負(fù)面效應(yīng)。
另外，應(yīng)當(dāng)引起人們注意的，無論項目經(jīng)理個人的意見正確與否，采用強勢溝通模式的項目經(jīng)理的做法，對于項目和他本人都沒有積極意義。實踐經(jīng)驗證明：你的意見越是正確的時候，你越需要尊重別人，傾聽并且吸引別人的看法和建議，正因為你處于強勢地位，你更應(yīng)該克制自己，應(yīng)該自覺加強與開發(fā)商反復(fù)溝通以達(dá)成真正共識的技巧和耐心。匹夫之勇和一意孤行的個人英雄主義，在項目經(jīng)營項目中，并不如想象中那么壯觀和十分完美。
二、粗疏項目經(jīng)理溝通：信息不足，失信于開發(fā)商
還有一種項目經(jīng)理是這樣的：既沒有不尊重開發(fā)商，也沒有失去自己的立場，但卻仍然溝通不好，項目經(jīng)理正常報上去的作業(yè)總是拖拉，或者總是一次次打回來重做作業(yè)，搞得項目經(jīng)理一頭霧水：我既沒有欺騙開發(fā)商，也沒有隱瞞真實情況，更沒有在項目公事中摻雜著個人的什么私心雜念，完全是從項目的利益和項目的發(fā)展需要來考慮，為什么開發(fā)商就不能理解我作為項目經(jīng)理想為項目干事，為項目銷售的無私而急迫的心情呢？
在這些事上，開發(fā)商自然也有不對，即開發(fā)商或其核心人物對項目經(jīng)理有什