么要求，應(yīng)該及時溝通和說明，而不是把它掛起來，讓項目經(jīng)理自己去猜啞謎，給本已郁悶不已的項目經(jīng)理增加疑惑或憂慮。但經(jīng)過我仔細(xì)分析，才發(fā)覺原來問題出在項目經(jīng)理雖然態(tài)度認(rèn)真，但項目提供給開發(fā)商的報告過于簡單，不夠?qū)I(yè)，從開發(fā)商決策角度來看，存在明顯的信息不足的問題。既然必要的決策信息都還很欠缺，開發(fā)商要馬上決策也就無從說起。如項目一項價值近1億元總值的銷售項目，分析報告只有一頁紙，而且沒有什么分析。其實(shí)，該項目確實(shí)不錯，包括項目經(jīng)理在內(nèi)的所有項目組成員大家都心知肚明，但開發(fā)商對此卻并不象經(jīng)理人這么十分了解，因此，開發(fā)商要求項目經(jīng)理提供更多資料，也是預(yù)料之中的事情。
有意思的是，當(dāng)溝通信息嚴(yán)重不足時，開發(fā)商和項目經(jīng)理雙方都產(chǎn)生了不必要然而嚴(yán)重的誤會：開發(fā)商認(rèn)為項目經(jīng)理不提供足夠信息是有意的，原因在于項目經(jīng)理心虛，不敢提供足夠信息給開發(fā)商；而項目經(jīng)理則怒發(fā)沖冠，認(rèn)為開發(fā)商侮辱自己人格，對自己的一片真心不予以支持信任，對從事具體項目經(jīng)營項目的人不理解，開發(fā)商成員一群嚴(yán)重的來可救藥的官場人物、官僚主義者。其實(shí)，根本問題就在于項目經(jīng)理沒有向開發(fā)商提供足夠的項目決策信息。
三、弱勢項目經(jīng)理溝通：唯唯諾諾，屈于開發(fā)商
那我不能讓開發(fā)商聽我的，反過來，我全部聽開發(fā)商的行不行？我既然不能逞匹夫之勇，那我就唯唯諾諾，學(xué)得笨一點(diǎn)行不行？不行，或者說短期行，但長期不行。如果從項目策劃項目銷售的角度講，那是絕對不行。我們上面說了，項目經(jīng)理容易犯的上向溝通錯誤是拋開開發(fā)商，這是一個極端，但是項目經(jīng)理從絕對強(qiáng)勢走向絕對弱勢也不行。
但在現(xiàn)實(shí)生活中，弱勢項目溝通模式，即項目經(jīng)理為了避免與開發(fā)商沖突，為了避免溝通的麻煩，或?yàn)榱瞬挥|怒開發(fā)商，或?yàn)榱吮Ｗ∽约旱莫?dú)家代理位置，或?yàn)榱讼蜷_發(fā)商推卸經(jīng)營項目的責(zé)任，往往對開發(fā)商惟命是從，事無大小，只要能請示開發(fā)商的時候就一概請示開發(fā)商，而不去管這些事到底應(yīng)該歸誰。
這種項目溝通模式事實(shí)上消除了任何溝通的噪音，然而可笑的是，在消除了溝通噪音的同時，也消除了項目經(jīng)理這一溝通主體自己。項目經(jīng)理在開發(fā)商決策和項目重大決策過程完全失去了他應(yīng)有的作用和意義。項目經(jīng)理變得了開發(fā)商的傳聲筒，其作用不是真正的銷售顧問，而轉(zhuǎn)化成了開發(fā)商的秘書或部門經(jīng)理。產(chǎn)生這種溝通現(xiàn)象的原因有兩方面原因，既有項目經(jīng)理自己的原因，也有開發(fā)商自己的原因。
項目經(jīng)理方面：
1，要么是個人意志力薄弱，遇到不同意見時抗壓能力過低，明知自己對卻沒有如實(shí)反映并堅持力爭的勇氣；
2，要么是對項目經(jīng)理工作和項目缺乏真正的使命感和責(zé)任心，對項目的發(fā)展和自己的工作成效漠不關(guān)心，聽命于開發(fā)商也只是做做樣子而已；
3，要么就是嚴(yán)重缺乏溝通能力，三番五次失敗于說服開發(fā)商，最后累了，“全聽你的更省心”；
4，要么與開發(fā)商某些成員有私人利益關(guān)系，因此不能也不敢表達(dá)自己的正確意見。
相應(yīng)地，開發(fā)商方面也可能存在以下問題：
1，開發(fā)商太過強(qiáng)勢，不愿意傾聽項目經(jīng)理及其他項目組成員的建議，即開發(fā)商尤其是核心人物自己存在項目溝通問題；
2，選人任人不當(dāng)，選擇的不是優(yōu)秀的項目經(jīng)理，而是能夠聽話的利益代言人；
3，開發(fā)商不尊重項目經(jīng)理應(yīng)有權(quán)利，經(jīng)常干預(yù)項目經(jīng)理日常經(jīng)營項目活動，迫使項目經(jīng)理成為弱勢人物，事無巨細(xì)，俯首于開發(fā)商決定，而把堂堂項目經(jīng)理變得一個非人格化的執(zhí)行命令的“機(jī)器人”。等等。
四、狡猾項目經(jīng)理溝通：決策不夠，卸責(zé)于開發(fā)商
最后一種項目經(jīng)理是一種十