現(xiàn)象：量化的觀念已經(jīng)深入人心，方法也得到普及，但由于執(zhí)行人員素質(zhì)參差不齊，對自己得到的數(shù)據(jù)理解不一，凡是數(shù)據(jù)紛紛作為依據(jù)將工作反饋給上級。結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)，通過一系列的分析，所得結(jié)果遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于現(xiàn)實情況，明顯有水分。
點評：作為執(zhí)行人員，掩蓋自己的錯誤，并爭取良好的表現(xiàn)是人性中的弱點。但，這種虛假上報的行為卻于工作不利，大大損害了量化真實性的原則和底線。如不加以辯解和甄別，作為決策的依據(jù)進(jìn)行執(zhí)行，可想而知，結(jié)果會是什么樣的。
針對這種情況，雷諾瓦管理咨詢的顧問們都會要求得到的數(shù)據(jù)進(jìn)行有據(jù)可查的追溯，并對結(jié)果進(jìn)行預(yù)估核對，對于明顯不符要求的數(shù)據(jù)進(jìn)行處理，直至所有數(shù)據(jù)真實有效才作為分析的依據(jù)。
4、控制沒有量化(時間數(shù)量人物方法)
現(xiàn)象：量化的計劃被執(zhí)行，但控制沒有量化，時間沒有具體到每個人身上，需要的結(jié)果沒有量化為具體的數(shù)量，人性弱點再次發(fā)揮了優(yōu)勢，往往就會出現(xiàn)常說的“大鍋飯”現(xiàn)象。
點評：是否將所有計劃和控制都具體到人頭上，是管理中的一大難題。因為團(tuán)隊作業(yè)和單體作業(yè)各有優(yōu)勢，而并非所有工種都能將任務(wù)分解到具體人頭上，就造成了團(tuán)隊作業(yè)的天然土壤，一旦控制沒有具體到人頭上，或是無法具體控制到人頭上，那么管理中就會出現(xiàn)控制不可量化的現(xiàn)象。
5、量化范圍模糊(具體到什么程度)
現(xiàn)象：量化范圍模糊，沒有具體到真正的細(xì)節(jié)，最終導(dǎo)致執(zhí)行結(jié)果出現(xiàn)偏差。
點評：針對量化范圍模糊的問題，有人不認(rèn)同這是一種錯誤，因為領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的不同導(dǎo)致，但從結(jié)果導(dǎo)向看，量化范圍模糊不是最關(guān)緊要的。如此一來，或是團(tuán)隊規(guī)模小，執(zhí)行人員有著較高的自覺性能避免此類錯誤。而現(xiàn)實中，規(guī)模較大的團(tuán)隊較多，就無法保障整體作業(yè)的覺悟性，管理之所以存在，就是要解決此類的問題。
二、項目管理之量化管理的核心要素
項目管理之所以有量化管理，其目的在于無論出現(xiàn)任何意外情況，都務(wù)必保障所有結(jié)果準(zhǔn)確無誤的達(dá)成。因此，我們從開始到結(jié)果，都必須以量化的數(shù)據(jù)進(jìn)行監(jiān)督和檢驗。
1、目標(biāo)要量化
目標(biāo)量化要具體到每個細(xì)節(jié)，“客戶滿意度要提升20%、市場占有率要提升10%……”，對于所有需要解讀的地方，一定要使每個人確認(rèn)理解為止，必要時進(jìn)行抽查核實他們得到的信息是否是100%理解。
2、結(jié)果要量化
對于結(jié)果量化，上面有所闡述。這里需要提醒的是，結(jié)果不能只有一個，在一個大的結(jié)果下，應(yīng)該有階段性的小結(jié)果，以便不斷地調(diào)整以適應(yīng)新的情況，最終保證大的結(jié)果完全實現(xiàn)。
3、方法要量化
在項目管理中，方法要量化往往被人忽視或者是弱化。領(lǐng)導(dǎo)給出了目標(biāo)也進(jìn)行了全面的解讀，但沒有給出方法或是給出的方法不適用。
這里并非要求所有執(zhí)行人員千篇一律的刻板執(zhí)行，但作為一個參考方法，能減少人員工作的浪費。特別對于基層管理人員來說，是實用的。至于高層管理者，則另當(dāng)別論，因為他們面臨的問題是要發(fā)揮自己的主觀能動性接受任務(wù)，這點是基層人員無法達(dá)到的。