項目干系人又稱為項目相關利益者，是指積極參與項目、或其利益會受到項目執(zhí)行或完成情況影響的個人或組織。項目干系人對項目的目的和結(jié)果施加影響。項目管理團隊必須識別項目干系人，確定他們的需求和期望，盡最大可能地管理與需求相關的影響，以獲得項目的成功。結(jié)合Mayo的觀點和項目管理本身的特點，在項目管理的實踐中，大概可以得出項目經(jīng)理識別項目干系人需要具備的幾個基本條件：
一、熟悉管理的基本方法與技巧
能熟練運用常用的管理方法和技巧，是對一個成功的項目經(jīng)理的基本要求。這些方法和技巧，就是項目經(jīng)理進行工作的工具，越熟練，效率越高，成功的途徑越多。在很多的時候，項目經(jīng)理需要拓寬自己的思路，多問幾個為什么，往往就能發(fā)現(xiàn)，成功就在拐角處，你需要往前走，再轉(zhuǎn)個彎就到了。這也是精益生產(chǎn)理論反復提到的要多問五個問題的真諦所在。那種柳暗花明又一村的感覺，其實就是一個項目經(jīng)理的執(zhí)著和堅韌所帶來的必然。
二、熟悉所在企業(yè)的工作流程和組織架構(gòu)
作為社會人，必須遵循社會中的成文的或不成文的道德規(guī)范和法律法規(guī)，作為企業(yè)的員工，項目經(jīng)理也必須熟悉企業(yè)的工作流程和組織架構(gòu)。說得簡單一點，就是項目經(jīng)理必須融入企業(yè)自身的文化中。有人在，就有江湖。企業(yè)中，不可避免的會出現(xiàn)利益群體的劃分，或多或少，程度不同而已。作為一個項目經(jīng)理，你負責的項目對公司的重要程度不同，你獲得的支持也不同。你所負責的項目究竟是代表了全公司的利益還是部分領導的利益，那么你獲得的支持也必然不同。就算是代表了全公司的利益，也絕不代表每個領導對這個項目的收益看法都一樣，就算每個領導對這個項目的最終結(jié)果都很樂觀，也絕不代表每個領導對項目的實施過程看法一致。只有熟悉了公司的組織架構(gòu)，熟悉了公司的工作流程，熟悉了公司的權利與角色的分配，你才能得心應手的去開展工作，才能充分調(diào)動公司的資源為你負責的項目服務。
我在印尼負責TELKOM的某BAT項目時，由于關系到公司的設備能否TELKOM的短名單，公司上下都非常重視。與此同時，另外一個合同價值達3億美元的項目也在執(zhí)行，然而我這個項目的成員數(shù)量卻遠遠大于那個大項目的成員數(shù)量。當電源部件缺貨時(采購周期又太長)，又通過公司副總裁，緊急調(diào)配了印度項目(隸屬于另外一個事業(yè)部)的資源，最終提前完成了項目。如果不清楚公司的組織架構(gòu)，不清楚各事業(yè)部、各產(chǎn)品線的接口人，不熟悉公司的工作流程，那就不可能迅速從公司總部了解到印度項目還有備品備件，項目根本就不可能按時完工，更談不上提前了。
工作流程可能涉及到方方面面，例如人員招聘與外包、薪酬激勵、物資采購與審批、供應商認證與管理，只要是與項目相關的，你最好了解得越多越好。
三、熟悉客戶所在企業(yè)的組織架構(gòu)和工作流程
馬斯洛需求模型也好，梅奧的社會人假設也好，其實說的是一回事，人需要別人的認可。在項目管理中，你所接觸的每一位客戶也都需要認可，只是角度和方式不同而已。跟你開會的人不一定是能做決定的人，不直接參與項目的客戶也不一定就是不能拍板的人。只有熟悉了客戶所在企業(yè)的組織架構(gòu)和工作流程，熟悉了客戶所在企業(yè)，至少是項目所在部門，的角色和權利的分配之后，項目經(jīng)理才能做出正確的判斷。
在臺山電廠的應急通信指揮系統(tǒng)項目中，由于項目由電廠的總經(jīng)理親自談妥，因此下面各部門領導便一律綠燈，全力支持。
而在印尼INDOSAT的CDMA項目中，由于沒有搞清楚客戶的工作流程和職責分工，近半年的運維合同推進工作遲遲沒有進展，最后只好更換項目經(jīng)理。