如果由項(xiàng)目交付部門擁有項(xiàng)目主權(quán)，而不是將要使用項(xiàng)目資產(chǎn)來持續(xù)提供服務(wù)的部門，那么就很容易出現(xiàn)項(xiàng)目成果與服務(wù)要求之間的不匹配。例如：
(1)如果你把項(xiàng)目的目標(biāo)定義成交付一個(gè)新醫(yī)院，而不是提供醫(yī)療服務(wù)，那么項(xiàng)目成果就可能是一座并不符合醫(yī)療專業(yè)要求的、會(huì)產(chǎn)生很高運(yùn)營(yíng)成本的建筑物。對(duì)醫(yī)療工作流程的考慮欠缺，會(huì)導(dǎo)致超高的運(yùn)營(yíng)成本，從而也就導(dǎo)致超高的全生命周期成本。
(2)如果你把項(xiàng)目的目標(biāo)定義為交付一個(gè)用于文檔和記錄管理的IT系統(tǒng)，那么項(xiàng)目成果很可能是一個(gè)先進(jìn)的，但用戶不愿意使用的電子文檔和記錄管理系統(tǒng)(eDRMS)。
(3)如果你把項(xiàng)目的目標(biāo)定義為建立一座環(huán)形交通樞紐來減輕某個(gè)十字路口的交通擁堵，而不是減少人們?cè)诔鞘兄械穆吠緯r(shí)間，那么項(xiàng)目成果可能就是把擁堵轉(zhuǎn)移到下一個(gè)路段，而并沒有節(jié)省路途時(shí)間。
因此，組織要首先識(shí)別出項(xiàng)目將要交付的服務(wù)的主權(quán)歸屬，然后據(jù)此確定項(xiàng)目的主權(quán)歸屬。這樣一來，就促使人們?cè)陧?xiàng)目交付的過程中，重點(diǎn)考慮組織將用項(xiàng)目成果提供什么樣的服務(wù)。雖然業(yè)務(wù)部門也許沒有能力獨(dú)自交付項(xiàng)目，但是它還是應(yīng)該發(fā)揮主要項(xiàng)目決策者的作用(在項(xiàng)目交付專家的必要支持下)。這能夠確保以服務(wù)交付為中心來建立項(xiàng)目治理框架。這便是有效項(xiàng)目治理的第二個(gè)原則。
值得注意的是，上述討論僅局限于項(xiàng)目主權(quán)。這并不意味著組織中的資產(chǎn)交付部門的作用比較小——它們只是角色不同而已。為了取得理想的項(xiàng)目成果，組織的服務(wù)交付部門必須與資產(chǎn)交付部門緊密合作。究竟應(yīng)該如何合作，又應(yīng)該如何劃分職責(zé)，將在后續(xù)各章討論。
原則一和原則二針對(duì)項(xiàng)目的主要干系人——項(xiàng)目主權(quán)人。項(xiàng)目還有許多其他的干系人，有效的項(xiàng)目治理框架也必須考慮他們的需求。第三個(gè)原則就與此有關(guān)。
原則三：確保項(xiàng)目治理與組織治理相分離
無效項(xiàng)目治理的原因包括與多層級(jí)決策有關(guān)的問題。這些問題往往與把項(xiàng)目治理和組織治理混合在一起有關(guān)。這種混合就使項(xiàng)目治理失去了其本來的意義。正是因?yàn)榻M織治理結(jié)構(gòu)無法為成功交付項(xiàng)目提供必要的框架，才需要建立項(xiàng)目治理結(jié)構(gòu)。
除非專門建立的項(xiàng)目治理框架存在某種不足，否則就不應(yīng)該也不需要把它融進(jìn)組織結(jié)構(gòu)中。一般情況下，組織都有成熟的報(bào)告制度和干系人參與制度。項(xiàng)目專用的報(bào)告機(jī)制應(yīng)該符合前者的要求，項(xiàng)目治理框架則應(yīng)該符合后者的要求。應(yīng)該避免的情形是，項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)、項(xiàng)目委員會(huì)或項(xiàng)目控制組所做出的決策，還需要報(bào)給項(xiàng)目決策機(jī)構(gòu)以外的某個(gè)或多個(gè)高級(jí)管理人員審批。這就引出了有效項(xiàng)目治理的最后一個(gè)原則。
遵守這一原則，就可以盡量減少項(xiàng)目決策層的數(shù)量，克服與之有關(guān)的時(shí)間延誤及效率低下。它將確保項(xiàng)目決策機(jī)構(gòu)有權(quán)及時(shí)地做出決策。
原則四：確保干系人管理與項(xiàng)目決策活動(dòng)相分離
大多數(shù)有經(jīng)驗(yàn)的委員會(huì)成員都同意，委員會(huì)制定決策的有效性與委員會(huì)的規(guī)模呈反比。大型的委員會(huì)不僅不能及時(shí)做出決策，而且所做的決策也往往是欠妥當(dāng)?shù)?/span>(因?yàn)楦鞣N力量之間的斗爭(zhēng))。
隨著決策機(jī)構(gòu)規(guī)模的擴(kuò)大，它們往往會(huì)演變成干系人管理機(jī)構(gòu)。例如，在大型復(fù)雜的項(xiàng)目上，可能會(huì)有超過20個(gè)人的項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)。每個(gè)人似乎都有參與項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)的正當(dāng)理由。他們每個(gè)人都是與項(xiàng)目有某種關(guān)系的干系人。這也必然引發(fā)相應(yīng)的問題。如前所述，項(xiàng)目治理機(jī)構(gòu)(如項(xiàng)目委員會(huì)或項(xiàng)目控制組)的主要作用是制定決策，而不是干系人管理。隨著成員人數(shù)的增加，每個(gè)成員對(duì)關(guān)鍵項(xiàng)目問題的了解程度就會(huì)降低。許多人參加委員會(huì)，目的不在于做決策，只是想要了