信息化手段是一方面，信息化效用的更大發(fā)揮，要通過企業(yè)相關制度、管理流程的改變來實現(xiàn)。軟件和公司現(xiàn)實的管理并不完全一致，軟件要適應公司的管理，管理也要適應軟件的要求，這是一個互相適應的過程。
在二十世紀90年代，青建集團上線了一套財務軟件，信息化從此起步。從2002年開始，根據(jù)集團戰(zhàn)略的變化，青建集團相繼建立并完善了OA系統(tǒng)、人力資源、集團財務、資金及預算等系統(tǒng)。2008年又與用友達成戰(zhàn)略合作關系，在青建集團整個系統(tǒng)平臺之上，定制開發(fā)一套項目管理系統(tǒng)。青建集團是用友項目管理系統(tǒng)的原型客戶，也是國內第一個吃螃蟹的建筑施工企業(yè)，其信息化建設又經(jīng)歷了怎樣的曲折與艱辛呢?
1、戰(zhàn)略明晰IT后行
2009年年初，青建集團提出了“1133”的工作思路：1是一個中心，以經(jīng)濟效益為中心;第二個1是一個方針，即低成本、好質量、好服務的方 針;3是推進三項工作：工程總承包能力培育、風險管理體系建設、企業(yè)品牌與文化建設;第二個3則是強化三項能力：市場開拓、資源支持和基礎管理。
在這個以防范風險、精細管理為核心的工作思路指導下，致力于精細管理和科學化管理的信息化，成為青建集團集團工作的一項重點。
青建集團成立半個多世紀以來，直到2001年集團新一任領導班子形成，才開始駛入發(fā)展的快車道。2001年，公司的營業(yè)收入不到20億元人民幣，接下來的幾年里，企業(yè)幾乎每年都保持30%以上的增長速度，到2008年，這一數(shù)字已達到130多億元人民幣。
青建集團集團總裁丁洪斌告訴記者，歷史上的青建集團曾經(jīng)做過很多重要而正確的決策，卻一直苦于沒有形成一個總體的發(fā)展戰(zhàn)略。這些正確的決策，包 括改革開放僅僅5年后就走出了國門，也包括1995年從青島市政府的一個管理機構轉制而成為企業(yè)，但是，長期的戰(zhàn)略不清晰也阻礙了公司的快速發(fā)展，特別是 在二十世紀九十年代初，公司的情況并不樂觀。作為一個老企業(yè)，公司的負擔特別重，管理人員和一線工人的比例達到1∶1，還要負擔一部分退休人員;員工的意 識觀念也急需轉變。
當時，青建集團面臨的形勢非常嚴峻，上有國字號的企業(yè)大量進軍青島市場，如中建、中鐵等公司;對下，機制又不如鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)靈活，企業(yè)幾乎陷入了腹背受敵的困境。
2002年，青建集團第一次提出了“1661”戰(zhàn)略，此后幾年，公司的戰(zhàn)略日漸清晰，先后經(jīng)歷了“1123”、新“1123”的多次變化。如 今，在新“1123”戰(zhàn)略(即完善集團化事業(yè)管控模式，發(fā)展卓越績效管理體系，提升價值鏈整合能力和融資能力，實現(xiàn)年營業(yè)額突破100億、凈資產(chǎn)收益率不 低于10%、進入ENR國際工程承包中國企業(yè)15強的目標)的指導下，青建集團也制定了新的信息化發(fā)展規(guī)劃，其重中之重，就是要建立一個項目管理系統(tǒng)，實現(xiàn)企業(yè)多元化、精細化、扁平化的管理目標。這個系統(tǒng)將涵蓋項目管理、成本管理、進度管理、合同管理、協(xié)同工作等多個方面，并在全集團推廣使用，以打造集團上下統(tǒng)一的信息處理與交換平臺。
2、用工方式呼喚精細管理
建立一支穩(wěn)定的、高素質的、高效率的勞務隊伍，是很多建筑企業(yè)長期以來追求的目標。青建集團在勞務人員用工管理上也走過了從粗放到精細的過程。青建集團總經(jīng)濟師、海外事業(yè)本部副總裁張碩原解釋了用工方式變化的來龍去脈。
二十世紀九十年代，作為一家人員老化嚴重的國有企業(yè)，青建集團響應國家關于國有企業(yè)兩次分離的號召，將管理層和勞務層進行分離。企業(yè)不再新增勞務人員，現(xiàn)有勞務人員經(jīng)過一段時間的自然老化后，集團形成了一支管理型的團隊。那時候，青建集團采取了大