上有一些非常棒的案例）。盡量保證整個公司的每一個人都知道他們的價值觀是什么并且深信它。每一個你雇用的人都應該符合這種公司文化和價值觀。
Andrew Mason 說過：“價值觀是用來使個人在遇到利益沖突的情境下能夠自覺地做出，跟你作為創(chuàng)始人會去做出的，同樣的決定（比如說：’用戶增長’ 相對于 ‘用戶滿意度’ 哪個更重要）?！?/span>
把你的價值觀奉為信條。用這些價值觀來篩選候選人，如果他不符合你設定的價值標準，就算他再優(yōu)秀也不要雇傭他。我們需要多元化的觀點和不同的個性特點，這是好事（比如在你的團隊里，你會同時想要一些書呆子和一些運動員），但是創(chuàng)業(yè)公司的價值觀的紊亂是極其糟糕的。
有一些人太執(zhí)著于自己的價值觀，他們可能會背棄你設立的價值觀；你可能最后不得不開除掉這些人。
順便說一句，在早期創(chuàng)業(yè)階段，盡量避免招募遠程辦公的員工。因為文化始終是需要靠人來傳播的，你必須保證每個人都在同一個地方工作。
【不要去妥協(xié)】
在創(chuàng)業(yè)公司啟動的時候，你總是會急迫地需要一些人，所以非常有可能你會去雇用一些并不那么聰明或者和公司文化契合的人來幫你把一個特定的任務給完成。特別是在早期階段，千萬不要妥協(xié)。一個隨意但是糟糕的聘用將留下不可彌補并且可能導致公司夭折的危險。失去一個機會，延遲推出一個產(chǎn)品，或者其他任何損失也比雇用了一個平庸的人要來的強。
最棒的人總是會吸引其他最棒的人；一旦你在辦公室里雇用了一個平庸的人，整個情況就很難逆轉(zhuǎn)了。
【在福利上大方一些，但是一定要有股權(quán)激勵】
在創(chuàng)業(yè)初期，你也許在幾乎所有方面都非常節(jié)儉。但是給予優(yōu)秀人才的待遇是一個例外。
但是在你慷慨的時候，千萬要注意要特別給予股權(quán)激勵。理想情況下，你最好付給應聘者稍稍低于市場價格的工資，但是卻要有非?？犊墓蓹?quán)激勵?！坝薪?jīng)驗”的應聘者通常有比較高的個人工資，而且有時候你可能需要付出更多報酬，但是記住偉大的公司通常不是由經(jīng)驗豐富的人創(chuàng)造的（一些特別領(lǐng)域特殊的角色可能是例外。）
說完這話我肯定會被噴死，但這絕對是正確的戰(zhàn)略選擇：如果你希望有一個高于市面水平的工資，請速速去大公司工作，而不要去想什么期權(quán)。
理想情況是，你最好支付給員工恰好讓他們手頭不那么緊張的恰當?shù)膱蟪?。期?quán)就更難掌握了，但是一個不錯的方案是前20位應聘者可以拿到你的投資人建議的兩倍期權(quán)。對一家狀態(tài)還不錯但是并沒有完全開始爆發(fā)的公司來說，我見過的一些粗略的數(shù)字大概是第一位工程師獲得1.5%的期權(quán)，第二十位大概獲得0.25%，但是上下浮動差別是非常大的。
偶然地，一家非常成功的 YC 公司對幾乎所有的工程師們都有一個扁平的工資結(jié)構(gòu)，而且它看上去挺不錯。這個工資通常比員工在其他地方能拿到的要少一些，但是他們明顯非常喜歡他們的工作并且相信股票將非常值錢。這種愿意把錢放在未來去賺的員工才是你在一家創(chuàng)業(yè)公司里真正需要的。除非事情變得非常糟糕，這些工程師們將獲得遠比在其他地方拿高工資來得高的高的回報。這還不算上他們的工作環(huán)境將會大大地好于后者。
你可能需要學會去做一些妥協(xié)。學會去談判，總之，為了雇傭某人，魯莽地去打破你的待遇結(jié)構(gòu)是非常糟糕的，這些流言會流傳出去，而每個人都會變得非?；倚?。
【對危險保持警惕并且相信你的直覺】
在面試和談判的過程中，有一些事情必須引起注意，因為他們常常意味著那個家伙也許無法勝任在一家創(chuàng)業(yè)公司里工作。比如，過于在乎他的身份是一個信號；過于關(guān)注一些諸如“我的組織里到底會有多少報告”之類的事情