2014年，華為電信設(shè)備、消費者業(yè)務(wù)、企業(yè)業(yè)務(wù)三大板塊同奏凱歌，年營收超過2870億元，已是全球頂級企業(yè)。隨著規(guī)模不斷擴大，員工數(shù)超過了15萬人，公司人才濟濟。華為每年的招聘，都是從名校精挑細(xì)選。
不過，1944年出生的任正非，現(xiàn)已年過七旬，本來是時間談?wù)摻影嗳肆耍罱鼛啄昝襟w圍繞華為接班人人選爭論不休，有“子承父業(yè)”之說，有“女承父業(yè)”之說，也有從輪值CEO中選拔之說。然而，華為內(nèi)部，對這一切卻是輕描淡寫，對接班人之事，并不愿意說起。
華為不談接班人，有自己的道理，任正非現(xiàn)在還硬朗，精神矍鑠，再干幾年甚至十年都不成問題。但筆者想，在任正非眼里，再也沒有人能跟李一男相比了。李一男是千里馬，任正非是伯樂，最后他們卻反目成仇，令人惋惜。
在華為，沒有人比任正非更疼愛李一男了，他們情同父子，輿論一度盛傳后者將接替任總的位置。這從任正非對的他信任可以看出。1993年6月，華中理工大學(xué)碩土畢業(yè)的李一男加入華為。此后，他在華為完成的一連串跳躍，業(yè)界無不目睜口呆。加入華為僅半個月，這位技術(shù)天才就被升任為主任工程師。僅用了2年時間，他被提拔為總工程師。而加入華為的第四年，他成為公司最年輕的副總裁。當(dāng)時，他年僅27歲。華為內(nèi)部多少人對此羨慕嫉妒恨！
但李一男就是李一男，他的不安分因子，使他走上另一條路。2000年，李一男選擇了“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”，帶著從公司價值1000萬元的設(shè)備，創(chuàng)立北京港灣網(wǎng)絡(luò)有限公司，并以華為企業(yè)網(wǎng)產(chǎn)品高級分銷商的身份開始獨闖江湖。
當(dāng)時，任正非對李一男是信任的。李一男離開深圳之際，任老板在深圳五洲賓館大舉設(shè)下豪華宴，召集華為所有“總監(jiān)級”以上高層為李一男“壯行”。對一向的低調(diào)的任正非來說，這不為多見。
令任正非想不到的是，李一男不再是原來那個李一男了！2002年，李一男掙脫主人手里的韁繩，成了一匹信馬由韁的野馬。此時，他已經(jīng)不滿足僅做分銷商，徹底背離與華為的承諾，開始另起爐灶，并華從研發(fā)部門挖走了大批人馬，推出屬于港灣自己的產(chǎn)品。而此后，港灣在李的帶領(lǐng)下迅速壯大，發(fā)展到了與華為搶客戶的地步，致使華為受挫。
李一男是一個多重性格的人，他是技術(shù)上的天才，也存有人格缺陷，不懂飲水思源。這一切，導(dǎo)致了任正非與李一男徹底決裂，由情同父子走上反目。
李一男的判走，嚴(yán)重影響到了華為的業(yè)績。2001年到2003年，港灣的年銷售收入分別為1.47億元、4.1億元、10億元，增長迅猛。相比之下，華為在這段時期卻不順心，3G研發(fā)見不到曙光，而忽略小靈通則讓他與老對手中興的差距縮短，在數(shù)據(jù)通訊產(chǎn)品上遭到港灣的挑戰(zhàn)……
任正非很生氣，后果很嚴(yán)重。此后，為了對付港灣，華為內(nèi)部成立了“打港辦”。凡是有港灣參與的領(lǐng)域，都有華為的身影，而且會不惜一切代打壓對方。據(jù)說，有港灣參與競標(biāo)的項目，華為即便賠本也要拿下。畢竟，由于成立時間不久，積累不夠，港灣在人力、財力上都與華為有巨大的距離，在這場消耗戰(zhàn)中，港灣徹底敗了。姜還是老的辣，李一男終究斗不過他的恩師。
熟話說，虎毒不食子。但任正非不是虎，他推崇“狼文化”。狼有團隊協(xié)作精神，為了生存，它們會不顧一切地?fù)湎蛳乱粔K肉，但也會體現(xiàn)出自己的“獸性”的一面——為了結(jié)果，可以不要規(guī)則。李一男也是如此，這匹嗅覺靈敏的狼，走到了華為的對立面，跟自己的恩人反目。
李一男在自己公司陷入困境后，曾給任正非寫信，希望自己的前老板高抬貴手，但被惹怒的任正非，沒有搭理他。后來，港灣希望通過上市擺脫困境，被華為以知識產(chǎn)權(quán)問題破壞掉。再后來，被逼