多，但由于資源的限制，他們不得不排出優(yōu)先級來選擇項目。一個常見的選擇方法是投資組合分類矩陣法，每個潛在的項目均按照強(qiáng)勢、弱勢、機(jī)會和所具有的風(fēng)險進(jìn)行分析，然后根據(jù)項目的潛在利益以及為獲得這些收益所需資源的質(zhì)量，進(jìn)行權(quán)衡分析。這種分類技術(shù)能夠?qū)椖窟M(jìn)行合適的選擇，并為組織提供一個能力規(guī)劃模型，以明確該組織能承擔(dān)多少工作。一般情況下，公司知道應(yīng)該把最有才能的人安排到哪里。然而，模型可以為如何有效使用中等及中等以下的員工提供一個指導(dǎo)。除職能部門人員的質(zhì)量之外，還需要確定所需項目管理技能的質(zhì)量來考慮人力資源的安排。
8、項目管理要改進(jìn)橫向負(fù)責(zé)
在經(jīng)濟(jì)蕭條或經(jīng)濟(jì)環(huán)境很差的時期，各公司承受著巨大的壓力，因而不得不更嚴(yán)格地做好成本控制工作。從歷史經(jīng)驗(yàn)看，成本只在縱向的基礎(chǔ)上進(jìn)行度量。這就有一個問題，項目經(jīng)理不知道為了完成指派的項目活動，職能部門需要多消耗多少時間。
項目的成本控制一般包含三階段的工作：
階段1——基于預(yù)算的規(guī)劃：這是指根據(jù)相當(dāng)準(zhǔn)確的歷史信息，建立一個項目的基準(zhǔn)預(yù)算和現(xiàn)金流;這些歷史數(shù)據(jù)庫會在每個項目結(jié)束的時候更新。
階段2——成本/績效決策：正是在這個階段決定每個工作包的成本，并將實(shí)際成本與實(shí)際績效相比較，以確定真正的項目狀態(tài)。
企業(yè)、公司的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該掌握好項目管理知識，并能根據(jù)需要對項目管理方法進(jìn)行調(diào)整。
9、項目管理要改進(jìn)項目階段結(jié)束評審會
以前，項目階段結(jié)束評審會往往只是使高級管理層有機(jī)會“蓋橡皮圖章”，批準(zhǔn)項目繼續(xù)進(jìn)行下去。項目團(tuán)隊用會議來就項目的狀態(tài)，給高級管理層某種程度的“安慰”。項目團(tuán)隊只講成績而回避錯誤。實(shí)際上，項目階段結(jié)束評審會應(yīng)該更注重經(jīng)營決策，而不是技術(shù)決策。