配合支持個項目的進程，推進起來是否也能變得更容易了?
換句話說，在分解年度戰(zhàn)略目標和計劃時，企業(yè)是該首先把凡是能夠由部門承擔的工作，都交給部門去執(zhí)行，部門推動困難的工作，才采取項目管理的方式來推動呢?還是反過來，凡是適合用項目管理方式推動的工作，都立項作為相對獨立的項目來管理，實在沒法立項的工作，才交給職能部門負責呢?立項管理的工作與職能部門負責的工作各自應該占多大的比重呢?這個比例多大才合適，取決于有多少工作對年度目標的實現重要，能夠起到綱舉目張的作用，而且適合立項管理。
在企業(yè)里，一項具體的工作是適合交給部門去負責，還是交給項目組負責，取決于哪種方式更有效率。但是從表2的對比分析中，我們可以看到，不同的經營環(huán)境和組織平臺上，同一個項目執(zhí)行的效率和成本有明顯差別，越是穩(wěn)定的工作，在僵化的職能式組織架構下，用項目管理的方式推進就會很困難。而越是變化性大的工作，在網絡型組織中，用項目管理的方式推進，效率相對來說就會很高。
3、優(yōu)劣兼顧
有一家隸屬于中央企業(yè)的研究所，在90年代一般只承擔5-6個型號工程，但是到了2000年后，承擔的型號工程增加到26個。但是，研究所的人員規(guī)模基本沒有擴大，管理平臺也沒有大的調整，基本沿襲了過去的以職能部門和設計室為主的弱矩陣管理方式。
但是，由于很多研究設計人員都同時參與幾個型號工程，沒有一個部門主任、設計室主任、型號總指揮(相當于項目經理或者項目總監(jiān))能夠清楚知道，某一個研究設計人員應該如何安排工作，才能更好地完成任務。
也就是說，在原有的管理平臺上同時推進這么多型號工程，組織協調的成本特別高。這就好比一個5邊形和26邊形的對角線數量分別是20條和650條，復雜程度增加了32.5倍。如果再考慮12個職能部門，13個設計室，3個試制車間，管理的復雜程度就更高，高中層干部整天疲于奔命也就是必然。
現在就可以理解，為什么很多企業(yè)沒有大規(guī)模地采用項目管理的方法去推動戰(zhàn)略的執(zhí)行了。因為在一個非常官僚的職能式組織平臺上，用項目管理的方法推動工作非常困難，如果沒有一把手的干預，簡直難以推動，所以還不如交給職能部門來得快。而在一個網絡型的組織機構中，用項目管理的方式推動戰(zhàn)略的執(zhí)行，毫無疑問是更加有效的，快速應變的能力和執(zhí)行力也是更強的。
項目管理和職能管理各有優(yōu)缺點，適合于不同的情況，并不是所有企業(yè)都適合采取項目化的管理方式。那么對于適合職能式管理的企業(yè)，應該在多大程度上提高項目化的程度，以降低官僚主義的低效率呢?同時，對于適合大規(guī)模采用項目管理模式的企業(yè)，如何才能平穩(wěn)轉型，建立企業(yè)項目化管理的機制和平臺呢?
管理咨詢業(yè)務正是一個特別適合采取大規(guī)模項目管理模式的業(yè)務。拿我們北大縱橫為例，我們走過了從少數幾個項目管理，到幾十個項目的多項目管理，再到2006年近200個項目的規(guī)?；椖抗芾淼倪^程，逐步建立了高效率支撐項目化管理的網絡型管理臺，和非常扁平化的組織架構。
北大縱橫建立網絡型組織，有業(yè)務需要和競爭壓力的成分，更是主動和創(chuàng)造性地適應管理咨詢業(yè)務特點的結果。雖然不能供企業(yè)家朋友們簡單地復制，但也許有值得借鑒的地方，尤其是如果企業(yè)家期望向企業(yè)項目化管理的方向邁進的話。
4、管理邊界
一個龐大復雜的組織，有很多的習慣、流程、制度和組織方式，即使在戰(zhàn)略布局和組織機構設置作了大幅度調整之后，仍然難以改變。
所以，企業(yè)家想要推動自己的企業(yè)從一個官僚的職能組織，向更加具有柔性和適應性的組織轉型，實在是要戰(zhàn)戰(zhàn)兢