門、各種變化。
* 為項目經理和項目團隊提供行政支援，如多項目各種報表的產生;
* 為項目經理制定發(fā)展計劃，并推動其實施;
* 項目投入的資源、人員、工期和成本的分析;
* 制定項目建議書、項目計劃、項目文檔、項目總結報告等模版，提供給項目經理和項目團隊參考使用;
* 對項目管理工作的支持———流程、模板、知識庫中的歷史數據;
* 為管理層提供統(tǒng)一的項目績效報告。
三、IT 項目管理辦公室的組織模式
履行上面職能，項目管理辦公室主要崗位包括：
*PMO 項目主管/經理：協(xié)助解決項目間存在的問題，是項目間的信息交換中心，指導項目管理辦公室的發(fā)展，并且制訂項目管理辦公室發(fā)展的策略，這個策略與公司的商業(yè)策略與項目管理都有聯(lián)系;負責控制項目的進度，對項目交付情況進行分析。負責編制項目進展報告，并且根據項目團隊提供的項目進展數據判斷加速項目交付的可能性。
*PMO 顧問/咨詢師：具有管理不同類型項目的經驗，精通全面的管理技巧，從而能靈活的為項目經理們提供指導。組織或提供必要的普及培訓或重要角色的技能培訓。包括交付顧問、工具顧問和技術方法顧問。
*PMO 協(xié)調人員：搜集整理所有項目信息，將這些信息中的問題加以分類整理， 協(xié)調項目內及項目涉及部門間的溝通， 保證信息的準確性，協(xié)助項目管理辦公室主管完成日常工作。
其他崗位包括：
*HR/項目資源分析師：管理資源組合;
* 審核資源組中的資源利用率和項目對資源的分配情況;
* 廠商/合同分析師;
* 質量保障人員。
四、IT 項目辦公室的應用實踐
聯(lián)想集團的項目經理建設起步于上世紀90 年代初期， 經過十余年的發(fā)展， 到2003 年末， 整個集團信息化大規(guī)模集中建設已告一段落，但公司各業(yè)務群和子公司仍有不少項目需要上馬。被管理和開發(fā)的IT 項目分布在不同的業(yè)務領域和地區(qū)， 越來越多地與外部服務商進行合作或者項目完全外包。2001 年前，聯(lián)想集團的系統(tǒng)建設基本上是由MIS 部統(tǒng)管，該部門按照規(guī)劃、軟件開發(fā)、運行維護等職能劃分為不同的業(yè)務處，在面對多項目管理時，如何協(xié)調不同部門在多項目參與中的人員、資源和資金的分配就成了老大難的問題。2002 年開始，集團借鑒了國外先進企業(yè)經驗，重新調整了IT 管理架構，成立了企業(yè)信息化部，負責公司所有信息化項目的管理。這個部門的成立實際上標志著聯(lián)想IT-PMO 的形成。該部門下設項目監(jiān)控、管理評估、方案設計、綜合支持等業(yè)務處。主要職責有以下幾方面：
(1)面向公司IT 決策層：牽頭組織制定集團公司IT 戰(zhàn)略和年度發(fā)展規(guī)劃，負責起草公司信息化管理制度、流程和規(guī)范并監(jiān)督實施，支持項目經理日常工作(CIO例會、對外推廣等)。
(2)面向IT 項目組：建立公司統(tǒng)一的信息化項目實施流程規(guī)范(2003 年發(fā)布了信息化項目管理手冊)并推廣，牽頭推進IT 人才激勵機制(專業(yè)序列設計與評定)，組織信息化交流項目管理經驗體會，協(xié)助項目經理進行項目評估，確保項目成功;提供項目管理的方法咨詢和信息化，在合同談判、供應商選擇等專業(yè)性工作上提供支持等。
(3)面向業(yè)務部門：幫助分析梳理業(yè)務需求，并將其轉為解決方案;提供項目實施、管理方面的方法經驗;協(xié)調項目組與業(yè)務部門之間的利益沖突。
隨著競爭的加劇以及企業(yè)業(yè)務的復雜化,項目管理的思想已經被越來越多的IT 企業(yè)所接受。為了應對企業(yè)項目管理需求,一些企業(yè)開始通過項目管理辦公室來進行項目管理。在一個以項目為基礎開展工作的IT 企業(yè)內部，PMO 的建立是勢在必行的。如何成功設立PMO，更重要的是如何成功運作PMO 是一項非常復雜和專業(yè)的工作， 需要IT 企業(yè)和其員工長期努力。