。企業(yè)ERP項目中所涉及的人之間的目標(biāo)差異導(dǎo)致了企業(yè)實施ERP進(jìn)行權(quán)利下放的不現(xiàn)實性和所導(dǎo)致的各種弊端。如當(dāng)權(quán)利下放到IT主管時，往往出于本位主義和對個人利益的考慮，導(dǎo)致如下做法：
6、選型
不考慮其它暗箱操作和不規(guī)范的銷售行為，只是作為個人能力的體現(xiàn)、個人經(jīng)驗的豐富和對成功的輝煌憧憬，IT主管往往就會在軟件的國籍、其功能的大而全、結(jié)構(gòu)的復(fù)雜、外在形式的花哨上大做文章。這樣通常會違背企業(yè)的基本情況和需求，偏離企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。
7、時間（實施周期）
與預(yù)算一樣，從IT主管的個人利益出發(fā)，實施周期可能會被隨意延長。而當(dāng)權(quán)利下放到普通業(yè)務(wù)人員時，同樣出于對個人利益的顧慮，結(jié)果會是抵制和消極應(yīng)付。而解決的惟一辦法就是教育、培訓(xùn)，以制度化、命令化的方式進(jìn)行強(qiáng)有力的推進(jìn)。
成功，的確是ERP從業(yè)者的難解情結(jié)，但只要我們弄懂了ERP對企業(yè)的真正意義，認(rèn)清了在實現(xiàn)成功道路上的那么多的必要條件，樹立對ERP的必勝信心，鼓足干勁，成功離我們并不遙遠(yuǎn)。
8、預(yù)算
預(yù)算作為IT主管完成項目的資源，同時也是約束，關(guān)系到自身項目管理績效的考核，因而做得越為寬松越好。