可能會產生不同的員工績效。溝通要素一般體現在以下八個方面：
(1)溝通頻率：在一個考核周期內，考核者與被考核者溝通的次數。
(2)考核者溝通能力：考核者充分運用各種溝通技巧實現溝通目標的能力。
(3)考核者溝通風格：分為四種基本類型——命令型、指導型、扶持型、委托型。
(4)被考核者個性特征：包括被考核者的性別、年齡、偏好、教育、收入、職位等。
(5)被考核者參與程度：被考核者在績效溝通中參與的程度。
(6)溝通障礙：包括被考核者障礙、理解障礙和考核者障礙三類，具體體現在地位影響、語義問題、感覺失真、文化差異、環(huán)境混亂、信息渠道選擇不當、無反饋等。
(7)溝通類型：包括寫作、會議溝通、面談、談判、演講、傾聽等。
(8)溝通方向：分為上向下、平行和下向上三種。
績效管理難以實施的癥結之一在于溝通不暢。而溝通不暢可能是由于上述八大溝通要素中部分要素所引起的。而且，從績效管理的流程來看，績效溝通并不是在績效反饋時才開始，而是貫穿于整個績效管理過程中，持續(xù)不斷的進行，并且是雙向的溝通。那么溝通在績效管理的各個環(huán)節(jié)中應該如何應用呢?
3、前期知識傳播——理念溝通
聽過幼兒園里的一則小故事：幼兒老師問起孩子們雪化了變成什么，眾多孩子爭先恐后地回答說變成了水，只有一個小朋友怯怯地說：“雪化了變成春天……”。結果卻是惹來了老師嚴厲的呵斥以及其他小朋友們的嘲笑。為什么?可能是因為缺少在相同規(guī)則下的認知。同樣，在績效管理實施之前，如果沒有就績效管理理論與方法達成共識，要想實施成功也許只能是一種奢望。
在咨詢項目的前期訪談過程中，發(fā)現，很多企業(yè)員工在談到績效考核時，存在明顯抵觸情緒，認為績效考核是企業(yè)用來控制他們的工具，企業(yè)可以主觀克扣薪金，沒有合理依據就對他們進行升遷與降職。員工的這些心態(tài)與看法，反映出員工對現有績效考核體系的不信任。
因此，企業(yè)在實施績效管理之前，要做好充分的宣傳工作，要把績效管理的真正意義傳達到位，不僅要讓管理者認識到績效考核是績效管理的最重要的手段，不是主管對員工揮舞的“大棒”，也不應成為無原則“和稀泥”式的每人都好;并且要讓員工認識到績效考核也不是為了制造員工間的差距，而是實事求是地發(fā)現員工工作的優(yōu)劣，以揚長避短，實現員工績效的持續(xù)改善。
績效管理理念的傳播，可采用全員培訓、學術報告會、專題講座、動員大會、小范圍的學習討論等形式，讓全體員工對績效管理產生正確而清醒的認識，掌握績效溝通的方法，建立起系統(tǒng)溝通的制度保障，通過制度規(guī)定來強化溝通的執(zhí)行，培養(yǎng)員工溝通意識，最終實現由抵觸溝通到為解決問題、提高績效而樂意主動溝通的習慣。
4、績效目標設定——目標反復溝通
制定績效目標是整個績效管理體系中最重要的環(huán)節(jié)。目前，國內有很多企業(yè)由于缺乏有效的戰(zhàn)略溝通，在制訂戰(zhàn)略規(guī)劃后，很難將企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和目標清晰地傳達給員工，從而導致部門、員工在制定各自目標時，缺少了共同依據的方向和目標。
在績效目標制定時，雙方采用面談的方式進行溝通。公司戰(zhàn)略目標制定時是高層管者之間的溝通;部門目標制定時是中、高層管理者之間依據部門職責說明書進行的溝通;崗位目標制定時是中層管理者與員工之間依據崗位職責說明書進行的溝通。在目標建立的同時要確定績效考核的標準，考核標準制定得是否恰到好處，與不同級別員工之間溝通的程度有很大關系。
通過目標本身的溝通讓員工明確自己的工作目標后，接著就要針對實現目標所需要