項目型組織是指那些一切工作都圍繞項目進行、通過項目創(chuàng)造價值并達(dá)成自身戰(zhàn)略目標(biāo)的組織。項目管理還處于相當(dāng)粗放的狀態(tài)，“差不多主義”盛行。根據(jù)我國企業(yè)項目管理五級能力成熟度測評的調(diào)查顯示，目前絕大多數(shù)企業(yè)的項目管理能力成熟度僅處于第二階段：被動管理階段。這種狀態(tài)無法滿足知識經(jīng)濟時代和經(jīng)濟全球化的要求。
現(xiàn)在，“項目管理＋流程管理＋知識管理”的“1+1+1”解決方案已經(jīng)成為項目型組織管理的核心。知識管理在項目型組織中的作用正日益受到廣泛的重視，而作為知識管理核心的知識共享更應(yīng)該得到深入的研究。
1、項目型組織的基本類型及各自特點
目前常用的項目型組織有職能式、純項目式和矩陣式。他們有各自的特點，不同的項目和企業(yè)根據(jù)具體情況選擇不同的形式。職能式項目組織中，項目是作為職能部門的一部分而存在的，優(yōu)點是在人員使用上有很大的靈活性，而劣勢是這種組織方式容易使成員將自己的工作置于項目之上，沒有人承擔(dān)項目的全部責(zé)任，導(dǎo)致的混亂局面使得對客戶要求的相應(yīng)變得遲緩和艱難。項目式組織結(jié)構(gòu)中，項目從公司組織中分離出來，作為獨立的單元，有自己的技術(shù)人員和管理人員，依靠階段性的項目進度報告和母公司保持簡單的聯(lián)系。優(yōu)勢是項目經(jīng)理對項目擁有絕對的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，項目班子的成員直接對項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，劣勢是當(dāng)一個公司有多個項目時，每個項目都配備一套獨立的班子會造成人員、設(shè)施重復(fù)配置，而且由于項目獨立于職能部門容易造成公司規(guī)章制度執(zhí)行上的不一致，也容易造成項目成員和公司的其他部門之間形成清楚的界線。
職能式組織和純項目型組織是兩種極端情況，矩陣式組織是兩者的結(jié)合，它在職能式組織的垂直層次結(jié)構(gòu)上疊加了項目型組織的水平結(jié)構(gòu)。矩陣式結(jié)構(gòu)克服了前兩者的許多缺點，但是其自身也有非常明顯的劣勢：由于在矩陣式結(jié)構(gòu)中權(quán)力是在職能部門和項目經(jīng)理之間達(dá)到均衡，也就沒有明確的負(fù)責(zé)人，項目成員至少有兩個上司，違反了命令單一性的原則。
不管怎樣，項目是一個知識密集的任務(wù)，需要項目團隊在復(fù)雜多變的環(huán)境中，快速進行知識的積累轉(zhuǎn)化和創(chuàng)造。但是項目團隊的臨時性、成員結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性決定了項目管理的知識的復(fù)雜性，使項目團隊的知識共享面臨很大的挑戰(zhàn)，因此，如何發(fā)揮團隊內(nèi)部的知識共享將具有十分重要的意義。
2、知識共享的概念
Holtshouse（1998）認(rèn)為“知識”乃為一種“流量”（flow）的概念，即知識可以在知識擁有者與接收者之間相互交流；正因為知識可以流動，Hendriks（1999）指出，知識共享是一種溝通的過程，只是不像商品可以自由傳送，向他人學(xué)習(xí)的時候，必須有重建的行為，必須具有知識去學(xué)習(xí)、共享他人的知識。知識共享包括兩個過程，知識擁有者外化知識，知識需求者內(nèi)化知識。崔麗（2001）認(rèn)為知識的傳播是指知識從一個地方轉(zhuǎn)移到另一個地方并隨后被吸收，目的是要促進人們之間對知識的理解和分享。
本文中知識共享是指個體知識、組織知識通過各種共享手段為組織中其他成員所共享，同時，通過知識創(chuàng)新，實現(xiàn)組織的知識增值。因此，對知識共享的認(rèn)識應(yīng)從知識共享的對象一知識內(nèi)容，知識共享的手段一知識網(wǎng)絡(luò)、會議及團隊學(xué)習(xí)，知識共享的主體—個人、團隊及組織這三個層次考慮。正如巴克曼實驗室所描述的：“……設(shè)計了一個系統(tǒng)并培育了一種文化，讓我們在任何需要的時候，都能跨越公司內(nèi)的各個組織的邊界，來促進我們的交流，整個公司的所有人一起幫助工作，幫助每一個人都做得最好…為此，我們重點尋求在技術(shù)，知識共享和組織文化方面的變革”。
知識共享的過程方面最具影