作法。中介機構可以將企業(yè)績效評價工作與會計報表審計、管理咨詢等業(yè)務結合起來，進一步開拓自己的業(yè)務，更好地服務于社會。
3、績效評估的實施過程
第一，確定績效評估項目?？冃гu估項目的來源主要有：政府機關下達的任務;各組織內部自行確定;接受委托確定的。
第二，組織評估隊伍。評估隊伍一般要包括財會人員、管理人員、信息技術人員等。
第三，收集審核被評價單位數(shù)據(jù)資料，進行定量評價，并參與定性評價，遵循規(guī)定的指標、權數(shù)、標準及方法，進行定量指標的計算和打分。
第四，歸納、分析，撰寫評價報告。
信息化績效評估在全世界范圍來看，都是一個新鮮事物，大家都在探索。
4、基于績效評估的績效優(yōu)化
在當今復雜多變的環(huán)境下，績效優(yōu)化成為一個日益突出的現(xiàn)實難題。對信息技術(IT)投資回報(ROI)的研究在國外可以追溯到八十年中期。20世紀60-80年代期間，人們對IT一直寄予很高的期望，有一個非常樸素的觀點：新的IT技術將會降低企業(yè)的交易成本、提高產品質量和客戶的滿意程度，從而提高企業(yè)的盈利水平，從宏觀統(tǒng)計水平上看，IT將會提高勞動生產率。但是，某些公司經理注意到，對計算機的大量投資似乎沒有轉化為生產率的提高，同時，一些經濟學家也注意到，政府公布的勞動生產率統(tǒng)計數(shù)據(jù)也沒有穩(wěn)定增長的跡象。諾貝爾經濟學獎獲得者羅伯特·索羅(1987)將這種現(xiàn)象總結為：“除生產率統(tǒng)計之外，你可以到處看到計算機”。這個說法后來被稱為“IT生產率悖論”。在1990年以前，許多著名學者的研究結論都是：IT和投資回報之間不存在相關關系，甚至認為美國70年代-80年代中期勞動生產率的下降是服務部門對IT過量投資的結果。
績效優(yōu)化是由績效指標驅動的一個過程。這些指標主要根據(jù)組織業(yè)務運行和過程的復雜性、戰(zhàn)略性的IT解決方案、IT實施的主要戰(zhàn)略目標等進行定義。優(yōu)化指的是改善信息系統(tǒng)生產力的過程，使其不需要追加對IT基礎設施的投資而提高水平?；诳冃гu估的績效優(yōu)化大致有以下幾個階段：
(1)建立和更新績效量度;
(2)建立績效責任制;
(3)搜集和分析績效數(shù)據(jù);
(4)報告和使用績效信息，進行持續(xù)的績效優(yōu)化。
在進行績效優(yōu)化時，需要注意系統(tǒng)度量目標的影響因素，包括：
(1)度量錯誤——傳統(tǒng)的度量方法沒有正確解釋信息應用的實際輸入和輸出，目前廣泛認可的度量方法有平衡計分卡等。
(2)滯后性——傳統(tǒng)的度量方法不能正確計量費用與收益之間的滯后差異，例如上述的Intel定單處理案例。
(3)重新分配——信息技術通常用于重新分配公司的資源;總產出不發(fā)生變化，只是在獲取方式上發(fā)生改變。
(4)管理不當——由于對信息價值缺少精確的度量，這就造成管理者對資源進行不當分配和過度浪費。因此，對于項目管理者和投資審查委員會而言，正確的績效衡量技術將發(fā)揮日益重要的作用。
有效的績效管理系統(tǒng)需要有領導機制、總體框架、有效的內外部溝通、結果的可計量性、決策者的智慧。項目績效管理是一個系統(tǒng)，是一個持續(xù)、循環(huán)的過程。其核心是通過提高團隊成員的績效，達到提高項目績效以及整個組織績效的目的。