的，這是政府依法理政的需要，同時也是復雜性簡化的方法，否則各彈各的調(diào)，各吹各的號，嚴重缺乏效率，整個社會的交易成本是極高的。最近一段時間在一些城市做項目時，看到了一些值得反思的問題，有些部門拿著中央某些部委的流程和個別說法來簡化部門對一個PPP項目應(yīng)該承擔起的責任，也就是通過制度和流程中某些并非重要的問題，簡單地把一個值得深入研究和討論的項目就否定了。最后項目的發(fā)起單位要繞很大的彎子，克服障礙重新提出問題，使得項目工作一再推遲，這種現(xiàn)象已經(jīng)帶有一定的普遍性了。出現(xiàn)這種現(xiàn)象原因是多方面的，除政府對PPP項目操作缺乏理解外，各部門和單位本位主義嚴重，不愿意承擔責任，不愿意創(chuàng)新和擔當是重要的原因。說NO容易，只需要找到一個理由就可以了，想說YES比較難，需要把相關(guān)因素考慮周全，導致一些部門拿制度和流程說NO成了一種習慣，而不管這種制度流程的宗旨是什么，也不管這種制度的效力有多大，只要有利于自己說NO，就會被拿來一用。呼吁制度的制定者不要輕易制定操作性的制度和流程，尤其不要制定超越本級政府管理事項的操作性流程和管理制度。
對模式的信任要慎重。模式是對復雜性的簡化，對模式賦予信任表面看來是對的，實際是對模式的信任之繆。我在《政企合作——新型城鎮(zhèn)化模式的本質(zhì)》已經(jīng)明確提出了自己的觀點，我認為拷貝模式的思想是對傳統(tǒng)“模范”思想的簡單延續(xù)，我用了“模”和“范”概念說明了通過模范是可以拷貝的，而模式是不可以拷貝的。對模式的信任和拷貝，其實就是對系統(tǒng)復雜性缺乏基本的常識，因此我提出模式可以學習，但是學習的是他的魂而不是他的形。目前對模式的學習這種簡化復雜性行為最突出的問題就是照貓畫虎，對北京地鐵四號線PPP模式的學習就存在這樣的問題。
對領(lǐng)導信任不要害了領(lǐng)導。本來一個事情的決策應(yīng)該是這樣的，基層工作者拿出具體的決策參考意見，由決策者進行決策。決策者在決策之前不僅與決策參考意見提供者溝通，還要與相關(guān)的部門、機構(gòu)等進行溝通交流，以此豐富和提升決策者對決策事項的認知。但在現(xiàn)實工作中，有這樣兩種情況導致決策過程中信用關(guān)系被扭曲。一是領(lǐng)導的強勢導致的信任關(guān)系扭曲，有些領(lǐng)導比較強勢，給下屬心理造成一種很強的壓力感，下屬也很難作為，為了回避自己的不作為或無力作為，下屬對領(lǐng)導的決策采取堅決執(zhí)行態(tài)度，而且在各種場合制造領(lǐng)導非常英明有能力的輿論，這些強勢領(lǐng)導逐漸變成了“能吏”，在不知不覺中，領(lǐng)導開始一步步?jīng)Q策失誤，不斷埋下犯錯誤的種子。二是對領(lǐng)導決策能力的信任導致的問題，在基層工作中，確實有一些領(lǐng)導干部水平很高，社會閱歷豐富，解決問題的能力強，在與下屬多次博弈的過程中，下屬對領(lǐng)導比較服氣，逐漸養(yǎng)成了依賴心理，久而久之導致下屬凡事不動腦子，聽憑領(lǐng)導安排，即使看到一些問題，也認為領(lǐng)導自身有他的道理，這樣長期下去，既害了領(lǐng)導，也害了自己，更害了企業(yè)或事業(yè)。
對案例信任要有講究。中國的改革開放初期總體上叫摸著石頭過河，最近提法是摸著石頭過河和頂層設(shè)計相結(jié)合。但無論哪種情況，典型案例方法是其中一塊石頭，一直在被廣泛地應(yīng)用和信任著，因為中國人天生喜歡聽預(yù)言，喜歡聽故事。對案例的信任應(yīng)該兼顧兩個方面，一是成功的案例，二是失敗的案例。成功的案例之所以成功，一定有其適合自身條件的特點，這是必須好好研究和學習的。失敗的案例之所以失敗，不需要太多的理由，只要有一條致命的理由存在就足夠了。很多人使用案例或者說信任案例的過程中，對成功的案例專揀主觀的理由來論證，對失敗的案例，專找客觀原因來闡述，這是案例使用或者說案例信任中的誤區(qū)，這是我們在PPP項目投資前期或合作過程中經(jīng)?？吹?/span>