。
3)召開研發(fā)項目匯報會
執(zhí)行情況：每季度召開一次研發(fā)項目的匯報會，會議的主要內容是每個項目經理向公司領導(包括總經理和董事長)匯報自己項目的情況，遇到過哪些問題，是如何處理的，有哪些可供別人借鑒的東西。
結果：這算是PMO發(fā)起的工作中，評價最好的工作了，但說到底也不過只是個匯報會，只是增加了一條項目經理和高層領導的扁平溝通的渠道而已。
4)項目財務數(shù)據相關的工作
執(zhí)行情況：主要包括年初項目預算的審核、年中調整、年底結算等。
結果：這些工作繁瑣異常，而且很容易出錯，說是審核，其實也就是幫著看看是不是有什么不合要求的地方，至于項目的預算是多少，根本就不關PMO的事，都是各個事業(yè)部自己決定的，PMO做的工作只是看看項目提交的表格是否合規(guī)，然后做一下統(tǒng)計而已。
5)試用項目管理工具
執(zhí)行情況：開始時主持這個工具試用的會議，出于好奇也是工作需要，曾經試用過這個工具，雖說功能超級強大，可實在是不適用，也曾經私底下問過試用的項目經理，覺得這個工具怎么樣，得到的結果也差不多，但是因為PMO在主推，并且提供了一個人的技術支持，項目經理在匯報的時候也總是揀好聽的說，蒙蒙領導們自然也不成問題，從領導的角度來看，自然是形勢一片大好。
結果：該工具得到推廣，從PMO部門的角度看是政績，從領導們的角度看是找到了一個好工具，但從項目組和項目經理的角度來看，真的不太清楚他們得到了什么，而且技術支持人員因為看不到發(fā)展前景在一年半后辭職，工具的推廣也因此大受影響。
6)新考核方法
執(zhí)行情況：經過很長時間的資料收集，PMO部門開發(fā)出了一套復雜的考核辦法。對被考核的部門來說，用什么考核辦法自然都不在乎，只要考核的結果能給大家發(fā)的工資比現(xiàn)在高就好。
結果：因為考核辦法太過復雜，數(shù)據的收集、核對和計算都非常繁瑣且易錯，該方法只在一個小部門中實行了兩個季度就廢止了，此后再也沒有人提起過該方法。而且在此后很長一段時間內，都沒人敢向高層領導提改革考核方法的事。
7)規(guī)章制度的制定和發(fā)布管理
執(zhí)行情況：盡可能的編制規(guī)章制度，作為政績工程來抓。
結果：因為PMO部門幾乎所有人都沒什么經驗，制定出來的規(guī)章制度自然也都是邊邊角角的東西，而且公司本來就有很完善的規(guī)章制度了，且不能輕易廢止已有的內容，這部分工作的成果自然是可想而知了。
8)現(xiàn)有規(guī)章制度梳理
執(zhí)行情況：規(guī)章制度的編制情況不樂觀，可是關于規(guī)章制度又必須得出點政績，于是領導想到了去梳理已有的規(guī)章制度。
結果：PMO內沒人能駕馭得了整個公司的規(guī)章制度體系，自然也就是把現(xiàn)有的拿出來，看看哪些很久沒用了，按照時間列出來，就算梳理完成，這樣的梳理，自然也起不到什么作用，頂多只能算是規(guī)章制度梳理的前奏而已。
9)度量數(shù)據收集分析
執(zhí)行情況：領導說，度量是我們必須做的事情，但是沒人知道該怎么做，可是又不能不做，于是把現(xiàn)有的bug統(tǒng)計統(tǒng)計，工時統(tǒng)計統(tǒng)計，也就算是成績了。
結果：這樣的度量，結果是出來了，可是沒人用，也沒人拿著度量的結果去解決什么問題，這份功夫算是白費了。
絕大多數(shù)的工作要么似是而非，要么白費力氣，當然，年底的匯報上還是可以說的很精彩的，但是對領導來說，問題是不是還在，哪兒疼哪兒癢的毛病是不是給治好了確是清清楚楚的。這個階段，做了很多事情，可是整體的感覺是，拿了個破鐵非得說是金剛鉆，瓷器活兒是攔回來了，可根本做不了。于是將QA組長明升暗降，給了個副總經理的頭銜，分了點工作，又重新找了個人負責PMO的工作，下一篇文章會講一講第二任PMO部門領導的故事。