正式指定的項目經(jīng)理會使他對項目給予更強(qiáng)的關(guān)注，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和整合不同單位的工作;
三是當(dāng)有多個項目同時進(jìn)行時，公司可以平衡資源以保證各個項目都能完成其各自的進(jìn)度、費(fèi)用及質(zhì)量要求;四是項目組成員對項目結(jié)束后的憂慮減少，他們一方面與項目有很強(qiáng)的聯(lián)系，另一方面他們對職能部門也有一種“家”的感覺。
這種組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)在于：
一是矩陣結(jié)構(gòu)加劇了職能經(jīng)理和擁有關(guān)鍵技能與看法的項目經(jīng)理之間的緊張局面;
二是任何情況下的跨項目分享設(shè)備、資源和人員都會導(dǎo)致沖突和對稀缺資源的競爭;
三是在項目執(zhí)行過程中，項目經(jīng)理必須就各種問題與部門經(jīng)理進(jìn)行談判和協(xié)商，從而導(dǎo)致決策的制定被耽誤;四是矩陣管理與命令統(tǒng)一的管理原則相違背，項目組成員有兩個上司，即項目經(jīng)理和部門經(jīng)理，當(dāng)他們的命令有分歧時，會令成員感到左右為難，無所適從。矩陣的三種不同形式并不一定都具有上述優(yōu)缺點(diǎn)：項目矩陣可能會提高項目的整合度，減少內(nèi)部權(quán)力斗爭。
平衡矩陣能夠更好地實(shí)現(xiàn)技術(shù)與項目要求之間的平衡，但它的建立與管理是很微妙的，很可能會遇到與矩陣組織有關(guān)的很多問題。不好的是職能領(lǐng)域?qū)ζ淇刂屏^弱，容易出現(xiàn)“項目炎癥”;職能矩陣能提供一個更好的系統(tǒng)來管理項目之間的沖突，問題在于職能控制的維持是以低效的項目整合為代價的。