能滿足要
求的情況下，進一步關(guān)注項目過程中的資源消耗情況，對于以人力資源為主的項目來說，主要就是關(guān)注項目中人力資源的工時分配;第三階段就是成本指標，在項目計劃和實際的資源消耗情況都能夠掌握的情況下，結(jié)合資源的價格水平，即資源的單位成本指標，就可以很容易的計算出項目的預(yù)算和實際成本指標。這樣，在不同的企業(yè)項目管理水平階段，對項目進行考核的指標一定是不同的。第一階段是不計成本，只考核項目進度，第二階段是考核投入資源的消耗量，第三階段才是全面的基于成本指標的量化考核。
在前面各個環(huán)節(jié)的改進中，都需要在制度流程、人員和工具三個方面同時提供相應(yīng)的支持，每當(dāng)要改善一個管理內(nèi)容時，都需要對項目管理的制度流程進行修訂，對人員進行培訓(xùn)，增強企業(yè)項目管理工具功能支持。對于企業(yè)來說，這三個方面的同步提升，就意味著真正意義上的管理的改進。
對于一個企業(yè)來說，需要根據(jù)這樣一種改進過程，結(jié)合現(xiàn)實中的企業(yè)項目管理能力，在企業(yè)各職能部門之間開展廣泛的交流，確定其中哪些是已經(jīng)完全具備條件的，哪些是尚不完全明確還存在問題的，哪些是完全不具備條件的。所謂具備條件，包括企業(yè)中從上到下的概念是否有清晰的共識、現(xiàn)有的管理制度是否明確、制度的實行是否到位。對于完全具備條件的，就可以首先實施，完全不具備條件的，暫不要觸及，對于尚不完全明確還存在問題的，就要看企業(yè)高層的決心、中層的認識基礎(chǔ)、在配套的管理改進上投入的力度，根據(jù)這些因素做出判斷，為企業(yè)項目管理改進過程選擇一個合適的起點，一步一個腳印的前進，不能拔苗助長。否則，如果對項目信息進行了不合理的量化，用缺乏基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)來考核項目，將會直接誤導(dǎo)對項目的量化考核，造成企業(yè)內(nèi)的成員對項目管理改進的不信任，對企業(yè)項目管理的改進將是很不利的。
在改進過程中，企業(yè)可能面臨許多不同的問題，改進中產(chǎn)生的新的制度規(guī)范，適合于解決某些問題，未必適合全部問題，所以在改進過程中需要特別明確每次改進的適用范圍，否則在解決了某些問題的同時，又會制造出新的問題。例如企業(yè)中有軟件開發(fā)類項目，還有集成服務(wù)類項目，這兩類項目的過程特點差異很大，如果改進過程中首先針對軟件開發(fā)類項目制定了新的過程規(guī)范，就一定要說明新的規(guī)范只適用于該類項目，否則會給集成服務(wù)類項目帶來新的問題。這一點在企業(yè)的改進過程中是要注意避免的。
在整個企業(yè)項目管理改進的過程中，計劃始終都是核心內(nèi)容。項目管理的改進一定是從項目計劃開始的。如果將項目看作是企業(yè)的一種投資行為，那么企業(yè)肯定希望以有限的投入獲得盡可能多的產(chǎn)出，項目計劃最終將反映項目預(yù)算。從制定項目計劃的過程中可以看出，項目范圍的分析，細化、明確了對項目成果的要求，對項目活動的定義，明確了為完成所要求的成果而必須采取的必要行動，與資源的結(jié)合，導(dǎo)致產(chǎn)生資源需求，從而導(dǎo)致成本的預(yù)算，這個過程中每一個環(huán)節(jié)，都是以前一步作為目標的，使得整個項目計劃都是緊緊圍繞項目根本目標的。項目計劃由項目組負責(zé)編制，必須經(jīng)過企業(yè)審核、批準之后才能付諸實施。如果是企業(yè)外部的項目，該預(yù)算將是商務(wù)合同的基礎(chǔ)，站在甲方的角度來說，通常會首選總價合同，要求乙方在合同規(guī)定的價格內(nèi)完成項目。如果計劃控制強調(diào)得不夠，就可能導(dǎo)致項目預(yù)算發(fā)生很大的變化，這種情況在企業(yè)內(nèi)部項目中比較容易發(fā)生，項目的實際執(zhí)行過程與計劃發(fā)生了很大的偏離，計劃已經(jīng)對項目缺乏足夠的約束作用，結(jié)果企業(yè)只好根據(jù)項目的實際成本照單全收，用商務(wù)合同來解釋，企業(yè)與項目之間的合同變成了成本補償類型的合同，這種合同類型對乙方非常有利，但是對甲方來說，將可能是一個泥潭。
因此，站在企業(yè)的角度，要做好項目控制，無論內(nèi)部、外部項目，都應(yīng)采取總價合同的方式來進行管理，不僅便于企業(yè)的成本管理，更能有效的約束項目的實施。強調(diào)項目計劃的管理，使項目面向目標進行管理，否則將是面向過程的管理，企業(yè)必須直接介入項目的內(nèi)部控制，這對于企業(yè)和項目兩方面來說，都是不利的。