大型新資本項目所需要的資源在全世界都很稀缺，從材料物品(例如鋼板和水泥)到工程、采購及建設(shè)人員的各種短缺都在使項目進(jìn)度大大延遲并導(dǎo)致新工廠、煉廠以及廠房成本超支。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，成本和完工時間差異中大約一半是由亞洲當(dāng)?shù)氐臈l件造成的，例如，土地成本、稅收以及監(jiān)管，還有在其他地區(qū)既不常見也不可轉(zhuǎn)移的做法。
這種壓力在亞洲是最大的，今后7年中，預(yù)計全世界50%以上的資本投資會投到這里。許多的西方企業(yè)深入了解了這一地區(qū)的快速增長，他們發(fā)現(xiàn)，最好的亞洲企業(yè)所擁有的不僅僅是本地優(yōu)勢，而且還在大型工業(yè)設(shè)施的成本控制和建造時間方面超越了全球重量級企業(yè)。例如，印度最大的私營企業(yè)瑞來斯實業(yè)公司(Reliance Industries)在賈姆納格爾建造了一座世界級的煉油廠和石化聯(lián)合裝置，其資本成本比世界其他地區(qū)同類裝置所需的成本低20%，投入運營所需要的時間也短30%。
越來越多的亞洲企業(yè)在達(dá)到發(fā)達(dá)國家的質(zhì)量和安全標(biāo)準(zhǔn)的同時實現(xiàn)這種收益。在這些企業(yè)向西方擴(kuò)張、參與資本項目競爭時，以往的成功經(jīng)驗會增強(qiáng)他們的實力。亞洲企業(yè)的另外一些優(yōu)勢則已經(jīng)是全球最佳做法(例如，對多個設(shè)施運用標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計，以及同時處理項目的不同部分而不是依次處理)，盡管亞洲可能在這些方面向前推進(jìn)了一些。
1、設(shè)定進(jìn)取目標(biāo)
相比之下，頂級的亞洲CEO通常為項目團(tuán)隊設(shè)定較高甚至不現(xiàn)實的目標(biāo)，在時間和成本之間做出明顯的取舍。在實踐中，這就意味著在施工設(shè)備和勞動力上加大投資。而這只占相對較小的一部分，通常為項目總成本的2%~3%。這一做法可以讓企業(yè)同時進(jìn)行多個項目，防止施工設(shè)備出現(xiàn)故障時導(dǎo)致停工，并鼓勵團(tuán)隊之間的良性競爭，從而大大加快施工進(jìn)度，通過更快完成項目所實現(xiàn)的價值通常足以補(bǔ)償額外勞動力所增加的成本，并且還有盈余。一家領(lǐng)先的印度電力企業(yè)就是通過這種方式，有望用3年半時間完成其世界級的熱電廠，而不是用此類項目通常需要的5年時間。一家頂級的金屬公司在4年中將生產(chǎn)成本降低了20%，現(xiàn)在已經(jīng)是世界第三大賤金屬生產(chǎn)商，并且正穩(wěn)步提高產(chǎn)能，至2010年可成為世界第二大賤金屬生產(chǎn)商。
2、靈活應(yīng)對變化
許多全球企業(yè)將與一些大項目的建設(shè)相關(guān)的幾乎所有工作都外包，他們的職責(zé)減少到只是授予合同并設(shè)定成本和時間目標(biāo)。這種做法使他們能保持較少的內(nèi)部能力，但是也限制了他們對于項目實施的控制，并限制了他們靈活地應(yīng)對變化(例如監(jiān)管或市場條件的變化)、確切了解項目狀態(tài)的能力。
相比之下，亞洲最佳的企業(yè)將項目管理視為核心能力。他們可能會將項目的不同部分外包，但是會保留作為項目的總體集成者和管理者的積極角色。此外，他們很少會簽訂將一個項目的所有工程、采購和建造工作都授予一個承包商的整體性總包合同。事實上，他們會采用混合的做法，自己管理最關(guān)鍵的部分，只對標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備以交鑰匙合同的方式外包。
因此，亞洲的一流企業(yè)會大力投資打造內(nèi)部項目管理能力。在一個極端的例子中，一家亞洲石油企業(yè)雇用一個由7500名工程師組成的巨大團(tuán)隊，這些人為日常運營提供支持，還可以被抽調(diào)參加未來的項目工作。由于事實上不可能找到數(shù)量如此之多的有經(jīng)驗的工程師，該企業(yè)不得已雇用了許多新近的畢業(yè)生，通過讓深資經(jīng)理為他們提供積極的輔導(dǎo)來培養(yǎng)他們的技能。
亞洲的領(lǐng)先資本項目經(jīng)理則會大膽地接觸那些已經(jīng)在本國建立了強(qiáng)大的能力和良好的聲譽(yù)但是在全球市場卻缺乏大量經(jīng)驗的有前途的供應(yīng)商，甚至從他們那里購買關(guān)鍵的設(shè)備，從而以較低的成本快速獲得服務(wù)。例如，一家領(lǐng)先的亞洲金屬企業(yè)通過低成本的中國工程師購買