項目管理PM和PMP?名詞和概念在中國經濟最活躍的地區(qū)被廣泛傳播，也漸漸成為公司管理層或媒體炒作得炙手可熱的話題，但真正實施項目化管理還有很大難度，究竟是什么原因導至這樣的結果?花費在培訓、教育、認證等方面的資金也不少了，而中國的企業(yè)確很少有成功的項目化管理案例，其中很重要的原因是：中國的企業(yè)基本是職能型的組織結構，很難在短時間內進行改變，就算是長期進行項目管理的建筑行業(yè)也少有做得好的案例，所謂的項目管理推行也僅僅停留在項目管理的表面，根本沒有達到精細化的要求，即使是獲獎的項目也還是存在不少問題，真正體現(xiàn)項目三要素時間、質量和資源最合理配置的還很少看到。
1、職能型組織不利于項目管理
組織機構作為項目管理的組織保證，對項目的成敗起著決定性的作用，因為組織結構是項目管理的骨架，它擔負著溝通信息，下達指令、協(xié)調矛盾、統(tǒng)一步調，組織運轉和決策的重任。在職能型組織中推行項目化管理，通常是組建一支跨部門、跨企業(yè)的團隊，叫作“虛擬團隊”。而“虛擬團隊”的成員往往有很多是兼職的，項目負責人的權力是有的，但人員往往是職能經理所管，經常會發(fā)生沖突，而且不能有效地達成目標，除非是“一把手工程”項目才能較好地達成目標。所以，項目管理不能成為廣泛而有效的經常性行為。推行項目化管理的有效組織機構應該是矩陣型組織機構。
2、矩陣型組織適合項目管理
國外眾多著名企業(yè)已經較好地運作矩陣型組織機構，矩陣型組織是職能型組織和項目型組織結構的混合體，它既有項目型組織結構注重項目和客戶的特點，也保留了職能性組織結構的職能特點。一般說來，同時有多個規(guī)模及復雜程度不同項目的公司，適合采用矩陣型組織結構。
首先，矩陣型組織有利于人力資源在項目之間的共享。
在矩陣型組織中，來自各個職能部門的人員在可以為某一個具體項目專職工作，也可以同時在兩個或更多個項目中兼職工作。由于人員屬于職能部門，他們能夠為適應項目的變化需要而在各項目間流動。例如：某個項目因為用戶要求暫時停工，或者其它項目進度吃緊時，就可以將項目成員調配到其他項目中去。這樣通過在項目間共享人員的工作時間，可以充分利用資源，全面降低公司及每個項目的成本。
其次，矩陣型組織有利于的核心職業(yè)技能在項目之間共享，于是這些技能就能得到很好應用。
具有核心專業(yè)技能的人員可以在項目中“客串”，用以解決項目管理過程中對核心技術的要求;另一方，具有某一技術領域的各個項目中的技術人員能夠在一起共同交流項目中的技術成果，提高整個組織的技能能力水平。
最后，矩陣型組織有利于控制項目潛在風險。
由于項目團隊成員可以通過兩條渠道向項目經理和部門經理反映情況，從而可以更及時的發(fā)現(xiàn)問題，提醒注意的潛在危險，提高反應能力。
3、職能型組織轉變成矩陣型組織后的項目管理
職能型組織是垂直“樹”型的，項目管理要建立橫向跨部門的，項目經理與職能經理應設立成平等職位的，并且要同歸屬于同一個領導，如分管老總。因為項目經理和職能經理會經常發(fā)生沖突，沖突是項目管理的一種生活方式，任何級別都會發(fā)生，解決沖突時，由同一位領導決策，容易達成平衡。
例如，當公司接到新項目后，分管項目的副總裁將為項目委派一位項目經理。一個項目經理可以同時管理幾個小項目，但大型的項目就要有專職的項目經理來負責。接下來項目經理就要與有關職能經理協(xié)商，從各個部門中為項目分配工作人員。這些人員根據實際需要為項目工作一定時間，其中部分人員專職為項目工作，其他人員只為項目某一部分工作，甚至只在項目中出現(xiàn)一兩次，這要根據項目何時需要他們的技術以及項目預算允許他們工作時間長短而定。如果項目人員未被利用的時間累計很多，那么，即使每個項目在預計的時間內完成，公司也可能虧損。因此在其他項目即將結束的同時，公司應不斷獲得新的項目，以便使員工有較高的實際工作時間率。從行政關系上來說，項目經理與部門經理處于同一地位，同時領導著項目成員，這樣便出現(xiàn)了“多頭領導”現(xiàn)象，必然導致在涉及到項目優(yōu)先次序，資源配備(包括人員、資金、時間等)等問題上產生沖突。
4、如何解決這一問題呢?
首先從企業(yè)內部應明確項目經理與職能經理的職責，保證在項目經理與職能經理間適當的權利平衡。
在矩陣型組織中，項目經理是公司與客戶之間的媒介，項目經理的職責是確定做什么(工作內容、何時完成、進度計劃)、多少費用(預算)等問題，以實現(xiàn)項目目標，使客戶滿意、使領導滿意。具體的工作內容包括：作好工作結構分析(WBS)，確定那些工作由公司內部完成，那些工作由承包商完成;同時組建項目團隊;制定進度計劃及預算，為公司相關部門劃分具體工作任務、工作界面和預算;并監(jiān)控項目有關部門執(zhí)行情況，確保項目目標完成。
而部門經理的職責是決定如何完成好項目經理分配給本部門的任務，并確定每項任務由誰負責。具體的工作內容包括：在技術上指導和領導項目中的本部門工作人員;確保該部門承擔的所有任務都能在給定的預算范圍內;按照項目的質量及技術要求準時完成。部門經理是部門內人員的工作任務的監(jiān)控者，并根據各個項目情況的變化——如進度拖延或客戶要求作出變化等，進行重新配置。如果項目進度落后，無法按客戶要求日期完成，使項目陷入困境，部門經理可以同項目經理協(xié)商，從正常工作的一些項目中調派人員補充到這些項目中去。
其次，要明確團隊成員匯報關系和匯報內容。
矩陣型組織結構中的項目團隊成員有兩層匯報關系：臨時性的項目經理(業(yè)務上)和相對永久性的部門經理(行政上)。一般說來，這些人員對他們所在的部門有較牢固的忠誠，但項目團隊也需要他們的忠誠奉獻。
為了達到整個組織在時間、費用及效能之間更好的平衡，項目經理與部門經理進行有效的溝通是十分必要的。要根本解決雙方之間的沖突時，項目經理及部門經理必須共同站在整個企業(yè)的高度上對項目加以認識和理解。只有了解了項目所在的企業(yè)和企業(yè)所處的環(huán)境，才能對項目重要性、項目對資源的需求，以及資源的可獲得性有一個更充分的認識，才能夠共同管理好項目。相反地，假如項目經理僅僅關心自身項目的完成，或者部門經理只注重本部門的局部利益，那么犧牲的一定是企業(yè)的整體利益，最終也必然阻礙項目的執(zhí)行，損害部門的利益。
最后，當兩者之間的沖突難以解決時，就必須有更高層的管理人員出面解決。作為項目經理的匯報對象，也是職能經理的行政領導，分管項目的副總裁，在矩陣組織中的角色十分重要。