項目管理中有效的標干管理(三)
標準在標桿管理中的角色
在某個領(lǐng)域績效的測量和監(jiān)測允許管理者判斷期望的績效水平是否完成或者進步是否已經(jīng)達到。同樣地，也可以判斷績效沒有實現(xiàn)或者管理行為失敗。而這一些方法通常稱為“度量標準”（metrics）。
所謂“度量標準”（metrics）可以是如類似項目中的一些，也可以是主觀的，比如客戶滿意度?！岸攘繕藴省保╩etrics）同樣也可以分為輸入或者輸出方法。輸入方法，例子為“項目經(jīng)理高度競爭能力”，這種能力表示項目可以被很好的執(zhí)行，而輸出方法例子為投資回報率（return on investment, ROI）,項目在很好的被執(zhí)行。
當數(shù)據(jù)來自項目控制、財務和人力資源系統(tǒng)時，建立在經(jīng)驗基礎上的“度量標準”（metrics）通常為比現(xiàn)在更可靠、更簡單。主觀標準必須描述的很詳細使之可以在每一次都穩(wěn)定適用。
要是選用與自己公司或者行業(yè)最相關(guān)“度量標準”（metrics），要清楚認識到雖然標準能夠?qū)镜膶嵙υ鰪姾腿秉c克服有價值，應該把它看成是一種“工具”而不是“目標”。“度量標準”（metrics）必須有一個作為比較的參考點。這個比較過程被稱之為標桿，這對任何公司的管理都是關(guān)鍵的。
Interthink咨詢公司主席MARK E. Mullaly的觀點是判斷恰當?shù)捻椖抗芾韥順藯U“度量標準”（metrics，首先要識別標桿的對象。他認為，標桿是一個根本改進目標。從項目管理能力改進的角度來說，提升項目管理的組織績效有三個主要的方面：
l 過程成熟度
過程成熟度定義了一個全過程績效的質(zhì)量、精度和水平，過程成熟度衡量了過程的質(zhì)量和性能。
l 過程的有效性
過程有效性不是評價過程本身的質(zhì)量，而是著眼于在支持所進行的特定項目和整個公司文化上，過程是否是有用和相關(guān)的。
l 項目的有效性
項目的有效性探究了一個成功的項目如何實現(xiàn)起目標的。項目的有效性著眼于傳統(tǒng)的進度、成本、資源有效性與項目最初基線的績效測量，以及項目是否按照期望的范圍和產(chǎn)出交付。
Mullaly指出如果忽視根本過程的有效性和成熟度，項目管理標桿看起來就是項目的有效性（項目是否按時、依照預算、遵循規(guī)范和如何超過自己的競爭對手等）。對于服務行業(yè)最新觀點是交付物最終結(jié)果的可靠性和可測量性的需求是極其重要的。
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