我們在IT的實施過程中，經(jīng)常會外包產(chǎn)品和服務。而對于小型的外包項目的管理，往往會被輕視，嚴重的會最終導致項目的失敗。因此，我們也要關注管理這類項目關鍵的過程，例如采購管理，風險管理，溝通管理等，才能保證項目順利完成，得到滿意的結(jié)果。
我們公司不久前實施了一個網(wǎng)頁設計的外包項目，在這跟大家談談體會。項目的目標是為公司的在線系統(tǒng)設計一個首頁和整體頁面框架。由于考慮到時間比較緊，以及實現(xiàn)比較簡單，我們通過網(wǎng)上搜索和比較，很快找了一家網(wǎng)站設計公司。在合同的簽訂時，我們在合同上詳細地列了項目的交付內(nèi)容，雖然需求是很清晰的，但這一點是非常重要的，也避免了后期雙方對此發(fā)生爭議。網(wǎng)站設計公司（以下簡稱乙方）開始安排人員進行網(wǎng)頁設計，按計劃在一周內(nèi)提交初稿。但在設計過程中卻出現(xiàn)了問題，首先是乙方臨時更換了技術人員，這樣在前期階段確定的相關細節(jié)又要重新溝通，而且人員技術水平也不符合要求。我們還發(fā)現(xiàn)，乙方在該項目的組織結(jié)構(gòu)也不合理，公司的兩個合股人分別負責技術部和業(yè)務部兩個部門，這樣兩個部門相互獨立和牽制。而且乙方?jīng)]有專門的項目經(jīng)理負責這個項目，只是由業(yè)務人員負責協(xié)調(diào)。這樣的項目組織結(jié)構(gòu)造成項目的執(zhí)行和溝通很困難。網(wǎng)頁設計是需要不斷修改的，當我們對設計結(jié)果有修改意見時，只能跟業(yè)務人員反映，然而業(yè)務人員對技術細節(jié)的理解有限，而且又無法跨部門地安排技術人員的工作，甚至業(yè)務部經(jīng)理也不能完全做到。根據(jù)這種情況，我們及時制定了相應的溝通策略。當出現(xiàn)問題的時候，我就跟兩個部門經(jīng)理協(xié)調(diào)共同去解決。最后，經(jīng)過雙方一段時間的努力，乙方提交了合同上所有的交付內(nèi)容，結(jié)果雖然不如預期，但項目還是終于收尾了。
項目采購管理可以從買方-賣方關系的角度進行討論。如果采購的不僅僅是材料、物品或通用產(chǎn)品，例如軟件產(chǎn)品和服務，則賣方通常將其作為一個項目來管理。在這種情況下：賣方的項目管理團隊必須關注項目管理的所有過程。合同的條款和條件成為賣方許多管理過程的關鍵依據(jù)。合同可以實際就包含這些依據(jù)（如主要交付成果、關鍵里程碑、費用目標），或者限制項目團隊的選擇（如在設計項目中，人員配備的決策往往要得到買方的同意）。
外包通常從成本和資源上考慮，但在管理過程中要注意外包項目的風險。例如通過對合同生命期進行積極管理，并認真斟酌合同條款和條件的措辭，可避免或緩解一些可識別的項目風險。由于外包項目中，管理的不僅僅是內(nèi)部的團隊，還有外部的團隊，所以做好溝通就顯得更加重要。制定溝通計劃，并由雙方認可并執(zhí)行。項目過程中保持溝通聯(lián)系，這樣才能及時發(fā)現(xiàn)問題，共同協(xié)調(diào)去解決。
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