最近我在網(wǎng)上看一份貼子，它的內(nèi)容是關(guān)于軟件開發(fā)人員如何進(jìn)行績效考核的?？冃Э己耸且幌蚴潜容^麻煩的問題，對腦力勞動的績效考核更是困難，看下來基本上沒有很好的解決辦法。我正好也在公司里搞績效考核，有一些心得，這些心得可能局限于小型軟件公司，因?yàn)樾⌒蛙浖居衅涮攸c(diǎn)，如果你在大型軟件公司，可能沒有價(jià)值。
小型軟件公司是指50個(gè)人以下的公司。國內(nèi)沒有這方面的定義，從工業(yè)和信息化部提供的數(shù)據(jù)，推算50個(gè)人的公司應(yīng)該算是小公司了。人少易于管理，因?yàn)榻巧采?，工作?nèi)容差異也就小了，工作量化也就容易了。
如何量化是比較繁的問題。首先，取決于公司的組織結(jié)構(gòu)，因?yàn)椴煌慕M織結(jié)構(gòu)導(dǎo)致了不同的量化。小型軟件公司十之八九就是項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)，比如說：一個(gè)公司有15個(gè)工作人員，又有4個(gè)項(xiàng)目并行，最常見的就是分4撥人（包括管理項(xiàng)目的，開發(fā)的，測試的人）。表面上管理省心，每個(gè)項(xiàng)目組成了就成了，敗了就敗了。其實(shí)項(xiàng)目做下來，省不了多少心。一會報(bào)告來不及做，一會兒報(bào)告誰跳槽了，一會兒客戶投訴質(zhì)量太差。
這樣人力資源利用率是否最高呢？其實(shí)不然，瞥開管理能力差異的因素（其實(shí)管理能力差異很大，團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出差異也很大），每個(gè)項(xiàng)目中總有人閑置。我們改變這一現(xiàn)象的辦法就是，把企業(yè)的組織模式改為職能型組織結(jié)構(gòu)。這樣下來，即使是15個(gè)人，4個(gè)項(xiàng)目并行，也就是一個(gè)團(tuán)隊(duì)。其中有1個(gè)職能經(jīng)理，4個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，3個(gè)測試人員，7個(gè)開發(fā)人員。這樣人力資源的利用情況一目了然。這樣標(biāo)準(zhǔn)過程管理就有了一個(gè)好的起點(diǎn)。
（待續(xù)）
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