有網友問：一個人在多個項目里“切換”，人不是cpu ，不是多客戶、多任務的，頻繁（即使是一周換一個項目）切換是會比較煩人的?！薄?個測試人員，4個項目怎樣分呀？“
答：我們就是“切換”，而且頻繁（甚至一個人一日多項目），所以測試人員也不用根據項目來分。就拿９月份，我們這里項目參與人14人，參與12個項目（項目還在繼續(xù)）。其中３個是較大的項目。
有網友問“如何體現相對公平性?”
答：要看領導的修養(yǎng)了，同時結合量化指標。好在公司小，也就十來個人，只要愿意就能顧及到公平性。
接上篇內容，提高人力資源利用率是職能型組織的一個特點。對小型軟件公司來講，職能型組織模式在管理上優(yōu)勢很多。職能型組織趨向于“機械式組織”，它有利于專業(yè)化管理，有利于組織穩(wěn)定，有利于集權化和正規(guī)化。如果企業(yè)做的項目規(guī)模比較小，非創(chuàng)新技術為重點的項目，那么“機械式組織”有利于高效率和低成本。
標準化的工作接下來就是團隊建設，定義工作角色。有了角色之后，職權也能定義了。我們設置角色有項目經理（兼設計），程序開發(fā)，數據庫開發(fā)，測試，技術支持的角色。由于采用的是職能型組織結構，所以項目經理的主要任務就是需求，設計和分解任務，對于加快和監(jiān)督項目的權利是非直接的。職能經理是負責這方面工作，他決定哪些人做哪些事情，并何時完成（真正實權在握）。
到這里，我們談了組織模式->團隊建設（定義角色），這些都是標準化的工作內容，也算是績效考核的前期工作。那么有人問A公司怎么靠靠職能經理，把15個人并行4個項目運作起來？這里需要一套管理平臺支持。接下來，重點就是任務的如何量化。
(待續(xù))
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