項目組合管理是指在可利用的資源和企業(yè)戰(zhàn)略計劃的指導下，進行多個項目或項目群投資的選擇和支持。單一項目管理考慮執(zhí)行周期、成本、 風險等細節(jié)因素，而項目組合管理考慮的是如何管理好整個項目集合，更多地著眼于全局的平衡，從公司的戰(zhàn)略角度來進行調節(jié)各項目的資源需求，從而形成組合管理的基準。

根據(jù)2005年美國項目管理協(xié)會( PM I) 發(fā)布的《項目組合管理標準The Standard for Portfolio management》，項目組合管理分為識別、分類、評估、甑選、排序、調優(yōu)及授權七個過程。在實際項目組合執(zhí)行過程中，對項目組合優(yōu)化管的關鍵一環(huán)就是評價整個項目組合的實際執(zhí)行進度，并通過分析其偏離計劃的差異原因，為下一步采取相應措施提供依據(jù)。因而建立一個量化整體項目群的進度體系成為了一些項目管理辦公室研究課題。筆者認為項目組合執(zhí)行進度的量化指標由各個項目的進度指標、項目組合權重比和項目之間的相關系數(shù)三個部分組成。

（１）項目的進度指標。根據(jù)當前項目管理理論，衡量項目進度的主要方法是掙值(Earned Value，EV)管理。它是用貨幣來衡量計劃工作量、WBS的實際完成量（掙得）與實際成本花費，以決定成本和進度績效是否符合原定計劃。因此，我們有以下幾個等式：

進度差異（SV）＝ EV －項目計劃的預算成本（Budget cost of Work Performed ，BCWP）。

項目進度績效指標 (Schedule Performance Index，SPI) ＝　EV ／BCWP
當指數(shù)SPI值大于1時，說明實際執(zhí)行比計劃的情況要好；反之，則說明項目執(zhí)行情況滯后于計劃。

實際進度百分比% = EV / 總成本(TC)

計劃進度百分比% = BCWP /總成本(TC)

（２）在最優(yōu)的項目組合中，公司管理層根據(jù)對各項目對公司戰(zhàn)略目標的貢獻度、財務價值、風險及回報等特性進行綜合評價得分（對于各個項目的評價方法，本文不做具體論述，可以參考相關文獻），得出項目組合權重比 ( Portfolio Ratio，PR) 。

PR = { W[1] ，W[2] ，...，W[n] }
∑W[i] = 1
0< W[i] <= 1

（３）項目之間的相關系數(shù)V(i，j)，我們稱之為黏度或相關性。項目之間的相關性主要來自于以下幾個方面原因。

• 資源相關性：由于在公司內部由于存在平臺的一致性， 項目群往往需要共享軟、硬件平臺和人員等資源，如為避免對公共模塊的重復建設，各項目共享財務、采購、倉管等模塊。這樣同時實施兩個或更多項目需要的資源，比單個實施這些項目需要更少的資源。而另一方面，由于公司的資源是有限的，為了縮短某個項目i工期，在某個時間段內對于其投入的資源大于原計劃的量，則必然引起另一個項目j獲得該資源量的減少，這將有可能影響項目j的完工時間。
• 技術相關性：如果兩個項目采用一個相同的新技術，則項目之間就存在一定的技術相關性。在公司的信息共享平臺下，對新技術的熟練掌握或是新技術的攻克瓶頸存在，都將極大地影響項目進度。
• 收益相關性：從財務角度，不同項目在生命周期的不同階段能產生協(xié)同效應和相互支撐的作用，如短期項目可以為長期項目提供現(xiàn)金流支持等，從而使公司的現(xiàn)金流趨于更加平衡的狀態(tài)。

根據(jù)以上定義，我們定義V(i，j) 取值范圍如下：
(i) 0：表示項目i和項目j完全無關，或稱相互獨立；
(ii)1：項目i與項目j是完全正相關，也就是說當項目i的進度和與項目j的進度完全相互依賴，這表現(xiàn)為項目j是以項目i的開發(fā)為提前。
(iii)-1：項目i與項目j是完全負相關，也就是說項目i與項目j相互爭奪資源；且這些獨占性資源在項目i和項目j的關鍵路徑起完全作用。
(iv)大于-1且小于0：項目i和項目j部分負相關，體現(xiàn)在某些資源在項目中是關鍵資源，但在項目j是非關鍵資源，但由于項目i的延遲，使得項目j的非關鍵路徑變成了關鍵路徑，從而造成了項目j的延遲。
(v)大于0且小于1：項目i和項目j部分正相關，體現(xiàn)在項目i對公共模塊的貢獻使得項目j縮短了關鍵路徑的時間長度。

根據(jù)掙值理論，進度偏離度( Project Schedule Departure，PSD) 反映了對項目進度安排的控制程度，它是項目計劃百分比與實際百分比之差就得到了項目進度差異值。該值反映了項目實際情況與計劃情況的差別，其中，正值表示進度落后，負值表示進度超前。而對于偏離度的計算來講， 無論是正值還是負值， 都是執(zhí)行差異的體現(xiàn):

PD = ABS(計劃進度百分比% - 實際進度百分比% )

同樣我們有項目組合執(zhí)行進度偏離度( Portfolio Schedule Variance，PSV)

PSV?。?SQRT ((SQR( W[i] * PSD[i]) – 2V(i,j) * W[i] * W[j] * PSD[i] * PSD[i]) / n

這樣組合執(zhí)行偏離度的最優(yōu)值為0， 最差值為1。極端情況下， 0表示項目組合下的各項目進展正常，且互不影響。1表示項目組合下的各項目沒有任何進度。PSV越小表明項目組合執(zhí)行效率就越高， 項目組合受控程度越高， 項目偏離度越小， 反之，項目組合執(zhí)行效率差， 受控程度差，風險大。

綜上所述，項目組合偏離度即項目組合實際進度與計劃進度的偏差程度。它與單個項目的進度偏差的差別在于， 組合偏離度考慮了項目組合權重因素和項目之間的相關系數(shù)，是一個平衡后的量化指標。它反映了項目組合平衡，可以及時發(fā)現(xiàn)和消除項目組合管理中潛在的不良因素，確保項目組合控制在可控的范圍之內，降低項目組合的實施風險。

但是這個計算方法同樣存在兩大缺點。

（１）項目組合權重不易確定。項目組合偏離度的前提是項目組合權重，組合權重確定了哪些項目是比較重要的，是核心戰(zhàn)略類項目，哪些項目的重要性是次要的，是運營執(zhí)行類項目。權重大的項目，一旦發(fā)生微小的進度延遲，整體偏離度就會增大，從而對項目組合的控制起到指導作用。但是，組合權重的確定是多方面因素的總結，有很多都是定性，而非定量的指標。權重的確定通過分析戰(zhàn)略指標，財務指標，技術指標等來實現(xiàn)，特別是戰(zhàn)略指標，很多指標值需要主觀判斷確定，而恰恰這些主觀判斷值左右了權重的大小。項目組合權重的失真， 會極大地影響項目組合的執(zhí)行質量，很有可能導致整個管理流程失效。

（２）項目相關系數(shù)計算困難。項目之間的相關性，既不是項目的相容度，也不是固定不變的，它是隨著各個項目執(zhí)行過程中不斷發(fā)生變化的動態(tài)指標；而且項目之間進度相關性，也不一定體現(xiàn)在項目執(zhí)行的最終結果上。如項目i由于需要提前完工，造成負相關的項目j的延遲；但通過項目j的項目計劃變更或者用趕工等方式，最終按完成項目j。但是項目進度的相關度的正確計算，對整個項目組合的執(zhí)行過程評價有著極其重要的意義。

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