很遺憾本人在目前的項目中不是項目經(jīng)理的角色，而是ERP開發(fā)工程師。我做了多年的EBS二次開發(fā)工作，有幾個開發(fā)項目的管理經(jīng)驗，出于對以后職業(yè)生涯的考慮，2010年拿到了PMP資格認證。也在年初從一家小企業(yè)跳槽到一家大企業(yè)，當時為了能夠進入這個大平臺，心態(tài)放的非常低（現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)可能是心態(tài)放的過于低了，導致自己被嚴重的低估），所以是以一個ERP開發(fā)工程師的身份進入了當前的這個項目。本著學習觀摩的態(tài)度，我對這個項目的管理工作非常關(guān)注。從進入項目組到現(xiàn)在的一個半月，發(fā)現(xiàn)了項目中存在著諸多問題，所以我想在這里就這些問題總結(jié)歸納一下，并且也談一談自己的看法。
目前項目其實還未正式啟動，但是已經(jīng)和客戶、供應商都有了接觸，在這個過程中，項目組暴露出了太多的問題。我認為所有問題的根源都來自于內(nèi)部，所以在此只分析項目組內(nèi)部存在的嚴重問題?？偟膩碚f目前我們的項目中存在著下述三大問題：
第一， 組長缺乏項目管理經(jīng)驗，不知道推進項目的方法，而項目經(jīng)理沒有做太多的教練工作，只是采用充分授權(quán)的領導方式，發(fā)現(xiàn)工作成績不如人意就一味施壓。
第二， 項目溝通存在嚴重的問題，無論組內(nèi)還是組外，有效溝通太少。發(fā)現(xiàn)組長在項目經(jīng)理面前都不敢說話，組內(nèi)也幾乎沒有溝通會議。
第三， ERP小組是一個全新的團隊，都是新招聘來的，對于這樣一個新團隊，卻幾乎沒有團隊建設。
這三大問題導致的直接結(jié)果就是項目經(jīng)理對我們的工作始終不滿意；項目組長感覺壓力太大，工作起來整天唉聲嘆氣，甚至撂下了“實在不行我就不干了”之類的話；而各位項目組成員也感覺受到了不公平待遇，心里也是忿忿不平，積攢了很多怨言，有的同事甚至抱怨現(xiàn)在就是“外行領導內(nèi)行”的時代。總之一個多月下來，項目組的工作氛圍非常不好。
其實我們的項目經(jīng)理也是技術(shù)出身，并且負責本企業(yè)的信息化建設，對于ERP還是有一定的經(jīng)驗的，說他是外行也只能是大家發(fā)泄不滿的一種方式罷了。但是另一個側(cè)面也反映出項目經(jīng)理有一點脫離“群眾”。
我不知道這些具體的情況項目經(jīng)理是否能掌握到（項目經(jīng)理和ERP組成員之間幾乎沒有交流，所有的交流都是通過組長這個窗口，就目前的情況來看，我認為信息在組長這里經(jīng)過了嚴重的過濾，我們幾乎得不到什么信息），在我看來，項目經(jīng)理是必須要采取一些措施來解決這些問題，否則，這將會成為以后項目進展中很大的風險隱患。畢竟大家都明白一個項目溝通工作做得怎樣，對于項目的成功起著至關(guān)重要的作用。
所以我認為，首先項目經(jīng)理應該想辦法了解到項目組內(nèi)的實際情況，要多渠道的了解信息，而不是只通過一個窗口來了解，畢竟一種渠道得到的信息并不能保證它的準確性。其次，如果項目經(jīng)理不考慮換ERP組長的話，那就應該肩負起一定的教練職能，來指導和訓練組長，使組長能夠達到他的要求。在組長還未能獨立帶領團隊工作前，項目經(jīng)理要多投入一些精力在ERP組的工作上，以起到實際指導和示范作用。趁著現(xiàn)在還是前期準備階段，做好團隊建設工作，以保證項目走上正軌后的資源供應。
以上只是我做為一個PMP新人的一點看法，拿出來跟大家分享一下，歡迎大家批評指正。