為一個項目的“大家長”，項目總監(jiān)在合理制定目標、計劃，優(yōu)化資源配置的能力將直接影響項目的進展與結果。對一些“方法論”的討論與應用是提升能力的重要法寶。
前期準備充分項
1.首先要建立一個明確的指導思想。打好“原則”這個基礎后，再進行后續(xù)工作，否則就會出現(xiàn)反復歸零的情況。例如：唉，這個“生產管理的項目”為什么一開始不說好可以不以現(xiàn)有的產品為基礎呢，白白各個部門扯皮了那么久。
2.做事要有計劃。很多項目組自成立后天天做計劃，但并沒有細化到團隊、個人，也沒有確切的時間節(jié)點，這樣的計劃將形同虛設。
3.為要做的事配備合適的資源。是“合適”的而不是“足夠”的。不少項目經理都認為公司一定要給你配備最強的人呢，給你配最強的了，別的項目咋辦?最強的人能否發(fā)揮出最強的能量，也是需要考慮的重要因素。
中期管理不容忽視
1.給參與做事的人分配責任和權限。以一些軟件公司為例，在其組織結構中，項目經理和產品經理集中在項目管理部，軟件設計部，開發(fā)部、測試部、實施部作為項目參與部門，一個項目周期中，至少要經過銷售、咨詢、項目管理、軟件設計部、開發(fā)部、測試部和實施部7個部門，權責劃分常出現(xiàn)重疊或空擋，極大影響項目質量與工作效率。blog.mypm.net
2.培訓人員。對新入司的項目經理來說，培訓是必不可少的，好的培訓對其以后的工作大有裨益;對于老員工來說，培訓是其掌握新技術、新理念的重要途徑。項目管理者聯(lián)盟文章
3.對產出物進行配置管理。簡單說來，就是保存工作成果并版本控制，保證需要時能找到、找對成果物。
4.識別誰是共利益者并拉其“下水”，一起做事。注意，首先就是“識別”，而不是恨不得把每個人都拖下水。簡單的項目，可能兩個人做足矣，一遇到困難，就拖著別人一起干，最后得不償失。
結果匯報需客觀明確
1.確定了以上的原則和方法，要有人度量過程，即使是一個人的工作，也要做度量。只有度量了，才好監(jiān)控。舉例說，本人8個月內跟績效考核相關的工作，僅方案就寫了5稿，跟老板匯報了3次，跟CTO討論了3次，跟HR總監(jiān)討論了4次，跟人事專員討論了1次，跟各部門經理討論了6次，跟項目經理/產品經理討論了3次，每次討論平均2小時,中間附帶還做了2次培訓……而且至今還沒成果，有了這些數(shù)據，我說難做，大概不會有人反對。這只是簡單的量化記錄，在重要的時間節(jié)點記錄進度，并詳細說明遇到的問題及解決辦法、效果，更有說服力。這也將成為以后工作的寶貴財富。
2.要找人來客觀評價所做的效果。很多公司單純依靠客戶來檢驗成果，公司的QA形同虛設，這難免造成結論的片面性。
3.需要讓你的上級及時了解進展和存在的問題。這個“上級”如果在比較復雜的管理模式下，應該在一開始確定清楚，現(xiàn)在存在兩種現(xiàn)象，只跟部門領導報告，項目經理不清楚;只跟項目領導匯報，部門領導不清楚。