項目就像賽車一樣復雜、周邊存在著許多動態(tài)因素。同樣跟比賽一樣，知道何時需要暫停項目從長遠角度來看是最好的。
你看過《Rush》這部獲獎電影嗎?電影里，F1世界冠軍賽車手，奧地利的尼基·勞達，在風險管理方面給他的頂級競爭對手，來自英格蘭的詹姆斯·亨特上了一課。勞達先生講述，他掌控著20%這一風險因素，任何環(huán)境因素產(chǎn)生的風險超過這一因素都可能導致死亡事故。在賽季的最后一場比賽，當勞達先生感覺風險太大時，在暴風雨中他停下了比賽。這一舉措將最高獎項拱手讓給了亨特先生，但勞達先生對把車停在路旁的舉措并不后悔。后來，他比亨特先生獲得了更多的世界冠軍。
下面四種跡象就需要暫停項目。
1.累積的重大問題沒有解決途徑
通常，我們在項目進行過程中，能獲得并確定對問題的解決途徑。這些途徑有時候包括將問題上升到更高領導層面。然而，一旦項目有了很多問題并且無法確定解決途徑時，項目就達到了一個點，這些無解的問題會影響當前跟后續(xù)的項目活動。
2.關鍵或者多個角色人員未到位
我們都面臨著為項目團隊及時籌建找到合適水平和技能的資源的挑戰(zhàn)。對于某些特殊的技能，尋找到合適的資源可能需要幾周，這也是為什么現(xiàn)在很多項目經(jīng)理把員工到位時間編入到他們的項目計劃中。一旦項目的關鍵角色或者多個角色空缺，一般晚于計劃的員工到崗時間3周或者4周就會開始引起項目的拖延。由于本該開始的任務因為沒有資源去實施，這種拖延就發(fā)生了。
3.缺少發(fā)起人
我經(jīng)歷過發(fā)起人由于各種原因突然退出的項目，我也經(jīng)歷過項目發(fā)起人不愿再贊助項目的情形，這兩種情形下，你需要快速地找到新的項目發(fā)起人。沒有發(fā)起人，項目就沒有了關鍵決策者引導項目向長遠發(fā)展。典型的補救措施是依舊保持在項目上工作，發(fā)起人角色的缺失將引發(fā)組織缺少對項目的關注度，并最終導致失敗。
4.不明確的或者變化著的成功標準
就像評價項目成果一樣，評價我們項目經(jīng)理通常根據(jù)取得的項目進展程度，與此同時，當項目面臨高風險，能夠適時停止項目的能力也應被評判。盡管這項能力看起來像個弱點，但停止一個將會引起太多風險的項目，并且重新調整項目的方向，可以減少潛在的總體成本，保留項目有價值的提議。
基于新的成功標準，與項目領導者團隊重新制定一份關于項目活動、進度、資源、預算的新計劃。項目的成功標準必須被清楚地理解，然而，有時項目發(fā)起人的變化、商業(yè)環(huán)境的變化、其他內(nèi)部/外部因素的變化會引起項目成功因素的重大變化。如果成功標準的任何一項發(fā)生變化，都是暫停項目的好時機。