機(jī)械式思維將任何事物都看成是為了完成某項(xiàng)任務(wù)的機(jī)器或機(jī)器的一部分，換句話說，人們可以按照理解機(jī)器的方式來理解事物。由于人們不了解機(jī)械式思維的內(nèi)涵、本質(zhì)及特征，常常會(huì)陷入這種思維方式之中而不能自覺。要改善項(xiàng)目績效管理，必須從轉(zhuǎn)變思維方式開始，即從機(jī)械式思維轉(zhuǎn)變到系統(tǒng)式思維上來，如果不改變思維方式，只是更換一種新的績效管理理論或方法，無法從根本上改善項(xiàng)目績效。
1、機(jī)械式思維兩大特征
(1)機(jī)械式思維關(guān)注的焦點(diǎn)在于事物的內(nèi)部、構(gòu)成元素以及這些元素之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系。
它認(rèn)為，一件事物可以由其分解開的元素予以解釋，而且這種解釋既是充分的又是必要的，因此，不需要采用其他因素來解釋這件事物。也就是說，按照機(jī)械式思維，事物的屬性或行為狀態(tài)與其所處的環(huán)境無關(guān)，事物是與環(huán)境獨(dú)立。
基于這種思維方式，在項(xiàng)目的績效考評(píng)時(shí)，人們總是從項(xiàng)目組成員身上找原因，這里面隱含著一個(gè)假設(shè)：項(xiàng)目組成員是造成項(xiàng)目績效的唯一因素。
某公司生產(chǎn)部門的經(jīng)理曾經(jīng)抱怨，說他們部門是最倒霉的，因?yàn)楣緦?duì)其進(jìn)行考評(píng)時(shí)，將一些他們無法控制的原因造成的損失也算在他們頭上：由于企業(yè)對(duì)供應(yīng)商欠款，供應(yīng)商提供的材料質(zhì)量不能保障，結(jié)果降低了生產(chǎn)效率;由于營銷部門的預(yù)測不準(zhǔn)確，導(dǎo)致生產(chǎn)的產(chǎn)品不能跟上市場的變化;當(dāng)生產(chǎn)車間的設(shè)備出了故障時(shí)，由于維修部門不能及時(shí)處理，發(fā)生誤工。所有這些問題的根源都不在生產(chǎn)部門，但生產(chǎn)部門卻要為此承擔(dān)責(zé)任。
(2)機(jī)械式思維認(rèn)為系統(tǒng)整體的最優(yōu)來自于各個(gè)局部的最優(yōu)。
按照機(jī)械式思維，被分解開的系統(tǒng)元素通過預(yù)先設(shè)定的功能對(duì)整體起作用，如果整體出了問題，那么一定是某個(gè)或某些元素出了問題。同樣，只要各個(gè)元素的性能得到優(yōu)化，則整體的性能也將會(huì)得到改善。
如果將整個(gè)企業(yè)看作鏈條，各個(gè)部門便是鏈條的各個(gè)環(huán)節(jié)，鏈條的重量相當(dāng)于企業(yè)的成本，鏈條的強(qiáng)度可比作企業(yè)的收入。只要鏈條的任何一個(gè)環(huán)節(jié)重量減少100克，整個(gè)鏈條就變輕了100克，就是說任何部門的成本降低，都會(huì)減少整個(gè)企業(yè)的成本。但對(duì)于強(qiáng)度來說不是這樣，任何環(huán)節(jié)強(qiáng)度增強(qiáng)1%，并不一定會(huì)讓鏈條整體增強(qiáng)1%，除非是原來最薄弱的環(huán)節(jié)得到增強(qiáng)。增加收入的做法要考慮到部門與部門之間的和諧，而對(duì)于成本，則可以隔離開來進(jìn)行考慮。
運(yùn)用機(jī)械式思維進(jìn)行項(xiàng)目績效管理，管理者往往將改善績效的重點(diǎn)放在項(xiàng)目組內(nèi)部、項(xiàng)目組成員、出現(xiàn)問題的局部方面。他們認(rèn)為項(xiàng)目組成員是產(chǎn)生項(xiàng)目成果的決定性因素，只要人的問題解決了，就會(huì)得到期望的績效;同樣，只要各個(gè)部分的績效提高了，整體的績效也就會(huì)提高。
2、偏差分析
這些無數(shù)的、細(xì)微的、原因難明的、不可控的因素造成的偏差可稱為是“共同因偏差”。共同因偏差具有以下特點(diǎn)：盡管其影響不同，但在整個(gè)過程中都存在;個(gè)別地看對(duì)偏差的產(chǎn)生有較小影響，但合起來對(duì)偏差的產(chǎn)生有較大影響。
特殊因偏差具有以下特點(diǎn)：并不總是在過程中出現(xiàn)，只是偶爾出現(xiàn);來自一般過程之外;對(duì)總體偏差有或大或小的影響，但比任何單一的共同因因素造成的影響都要大。
任何一個(gè)動(dòng)態(tài)系統(tǒng)均存在共同因偏差，也可能存在特殊因偏差。
項(xiàng)目的績效同樣是由項(xiàng)目組成員的可控因素和不可控因素產(chǎn)生的。在項(xiàng)目的生命周期過程中，也存在兩類偏差：一類是項(xiàng)目系統(tǒng)的共同因偏差;另一類是項(xiàng)目系統(tǒng)的特殊因偏差。
由于項(xiàng)目
受到共同因偏差和/或特殊因偏差的影響，項(xiàng)目包含的各個(gè)活動(dòng)具有不確定性，這些不確定性會(huì)引起統(tǒng)計(jì)波動(dòng)，從而導(dǎo)致項(xiàng)目工期的延遲、成本的上升等。項(xiàng)目的活動(dòng)之間是相互關(guān)聯(lián)的，由于統(tǒng)計(jì)波動(dòng)的影響，在相互關(guān)聯(lián)的項(xiàng)目活動(dòng)中，局部的改善未必能使項(xiàng)目的績效得到同步的提高。
一個(gè)項(xiàng)目活動(dòng)的有效性并不是由其局部的效率決定，而是由項(xiàng)目系統(tǒng)中的其他制約因素決定的，在項(xiàng)目績效管理過程中，非瓶頸部分績效的改善不能提高項(xiàng)目整體績效。
當(dāng)管理者基于機(jī)械式思維進(jìn)行項(xiàng)目績效管理時(shí)，會(huì)將項(xiàng)目看成是封閉的，而沒有意識(shí)到項(xiàng)目系統(tǒng)及其環(huán)境所產(chǎn)生的共同因偏差會(huì)對(duì)項(xiàng)目組成員的行為以及項(xiàng)目績效產(chǎn)生極大的影響。如果不改變思維方式，只是更換一種新的績效管理理論或方法，無法從根本上改善項(xiàng)目績效要改善項(xiàng)目績效管理，必須從轉(zhuǎn)變思維方式開始，即從機(jī)械式思維轉(zhuǎn)變到系統(tǒng)式思維上來。