一、把握項目管理的主要控制因素,是項目能否成功的關(guān)鍵
項目管理的主要控制因素是質(zhì)量、進(jìn)度和成本。項目管理的目標(biāo)是在保證質(zhì)量前提下,尋找進(jìn)度和成本的最優(yōu)解決方案,確保對成本/進(jìn)度進(jìn)行有效地控制。以往的經(jīng)驗(yàn)是對進(jìn)度和成本分別管理,這帶來了很多的問題。例如當(dāng)項目進(jìn)行到一定階段時,累計花費(fèi)成本與累計計劃預(yù)算成本相當(dāng),但實(shí)際已完成的實(shí)物工程量(進(jìn)度)并沒有達(dá)到計劃量。到了項目預(yù)算已經(jīng)超出而還有剩余工程量要完成時,要完成項目就必須增加更多的費(fèi)用,此時要打算在預(yù)算內(nèi)完成項目進(jìn)行成本控制就已經(jīng)太晚了。這說明累計實(shí)際成本與累計預(yù)算成本比較只能說明一個側(cè)面,并不能真實(shí)的反映項目的成本控制狀況。贏得值(Eamed value,也稱掙值或盈余值)分析法是一種能全面衡量IT系統(tǒng)工程進(jìn)度、成本狀況的整體方法。使用贏得值法進(jìn)行成本/進(jìn)度綜合控制,必須定期監(jiān)控累計計劃成本額、完成投資額、實(shí)際成本額三個參數(shù)(具體的計算方法不在此詳細(xì)講解)。
當(dāng)然,并不是說僅觀察以上指標(biāo)就能完全把握IT系統(tǒng)工程項目的狀況。特別是對于進(jìn)度控制,以綜合貨幣形式反映的IT系統(tǒng)工程量完成情況只能體現(xiàn)項目的總體進(jìn)度情況,而不能反映關(guān)鍵線路上的進(jìn)度控制狀況,要進(jìn)一步深入精細(xì)地控制項目進(jìn)度,還必須采用關(guān)鍵線路法(CPM)對進(jìn)度進(jìn)行分析控制(關(guān)于CPM的論述在此不做詳細(xì)分解)。
二、發(fā)揮技術(shù)管理在項目管理中的作用
質(zhì)量、進(jìn)度和成本是項目管理的主要控制因素,但缺乏有效的技術(shù)管理同樣不能達(dá)到高質(zhì)量、短工期、低成本的效果。因此在項目管理中要正確地發(fā)揮技術(shù)管理的作用。
(一)、加強(qiáng)項目技術(shù)管理,是項目在實(shí)施過程中實(shí)現(xiàn)成本控制的重要手段。在項目實(shí)施過程中,項目實(shí)施單位應(yīng)該在滿足用戶要求和保證工程質(zhì)量的前提下,聯(lián)系項目的主觀條件以及自身的技術(shù)水平,對項目實(shí)施方案進(jìn)行認(rèn)真審核,并提出積極的修改意見,在取得用戶同意后對設(shè)計方案進(jìn)行某些修改,這樣可以大大地節(jié)省勞動力和降低損耗。因此,在項目實(shí)施過程中加強(qiáng)技術(shù)管理,是項目成本控制的重要手段。
(二)、加強(qiáng)項目技術(shù)管理,是項目在實(shí)施過程中實(shí)現(xiàn)質(zhì)量控制的根本保護(hù)措施。
如果制定的項目實(shí)施方案技術(shù)可行、經(jīng)濟(jì)合理,且能解決在實(shí)施過程中遇到的難題,就有利于保證質(zhì)量、加快進(jìn)度、降低成本,這是人的控制、材料的控制、機(jī)械設(shè)備的控制和環(huán)境的控制的關(guān)鍵和依據(jù)。
(三)、加強(qiáng)項目技術(shù)管理,是項目在實(shí)施過程中實(shí)現(xiàn)進(jìn)度控制的有效途徑。
在項目實(shí)施過程中,項目實(shí)施單位采用技術(shù)措施不當(dāng),造成項目實(shí)施過程中發(fā)生技術(shù)事故;應(yīng)用新技術(shù)在新領(lǐng)域中開發(fā)新項目缺乏經(jīng)驗(yàn);項目實(shí)施過程中組織不合理等技術(shù)管理措施處理不當(dāng),都將影響施工進(jìn)度計劃的執(zhí)行。
三、如何實(shí)現(xiàn)項目效益最大化
在IT系統(tǒng)工程項目中,很好地控制成本/進(jìn)度綜合度量,確能給IT系統(tǒng)工程能帶來極大的效益。然而如果結(jié)合優(yōu)化項目決策、加強(qiáng)項目管理、強(qiáng)化項目內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制等措施,就能實(shí)現(xiàn)項目效益最大化。
(一)優(yōu)化項目決策,是實(shí)現(xiàn)項目效益最大化的前提。
由于目前國內(nèi)IT市場很不規(guī)范,公平競爭有一定的局限性,所以有些項目由于投標(biāo)決策失誤,剛開始就形成了潛虧的局面。不斷調(diào)整企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營戰(zhàn)略,將投標(biāo)的重點(diǎn)轉(zhuǎn)向投標(biāo)比較規(guī)范、價格比較合理的項目,堅持“低于成本價的項目不能做”的成本否決原則,實(shí)行科學(xué)合理的報價,以避免項目經(jīng)營上的風(fēng)險。
其次每個企業(yè)都有自已相對的強(qiáng)項和弱項,若能揚(yáng)長避短,必然會帶來企業(yè)競爭上的優(yōu)勢,獲得良好經(jīng)濟(jì)效益,反之則不然。
再次企業(yè)承接的IT項目若能與企業(yè)的資源結(jié)構(gòu)相對應(yīng),就會發(fā)揮企業(yè)資源潛力,形成最佳經(jīng)濟(jì)效益。因此,在優(yōu)化
項目投標(biāo)決策時應(yīng)著眼于企業(yè)內(nèi)部資源潛力的發(fā)揮,盡量減少資源的閑置的浪費(fèi),使項目效益和企業(yè)整體效益統(tǒng)一起來,從根本意義上實(shí)現(xiàn)項目效益最大化。