摘要：項目管理應結合各階段中標項目實際情況和合同要求，具體情況具體分析，實事求是地采用不同管理模式進行項目管理，在項目施工實踐中不斷探索和完善適合企業(yè)和項目實際的管理模式，理順生產關系，促進生產力發(fā)展，確保工程建設的質量與工期。
關鍵詞：項目管理 模式 探索 實踐
1 概述
中國葛洲壩水利水電工程集團公司(以下簡稱集團公司)自1992年底至2000年8月在三峽工程中與業(yè)主簽訂各類工程承包合同282項，合同總金額94.2億元。主要承攬了一期左、右岸工程、大江截流及二期圍堰工程、泄洪壩段及左廠11～14#壩段工程等控制性重點工程項目。
三峽工程建設規(guī)模宏大、技術復雜、工期長、質量要求高、投資額巨大。標塊劃分較細，合同數量多，額度大小、標價“肥瘦”、施工難度不一，專業(yè)覆蓋面廣，時間跨度較大等。工程項目的單件性、一次性、多樣性、復雜性，必然導致項目管理模式的多樣化。根據上述特點，集團公司組建了派出機構——三峽指揮部，代表集團公司對三峽工程各階段施工項目行使集中統(tǒng)一管理，并全面執(zhí)行合同履約、市場開拓、成本核算、利潤回報等職能。指揮部按照實際情況和合同要求，采用多種管理模式進行項目管理，探索和實踐符合企業(yè)和項目實際的管理模式與方式；著力理順生產關系，使企業(yè)生產力諸要素在項目上充分發(fā)揮作用，確保三峽工程建設的質量與工期。
2 項目管理模式多樣化
2.1 切塊分包模式
一期工程和廠壩二期工程前期主要采取這種模式。其特點是指揮部將合同任務，以單項工程或切塊的方式分配給二級施工單位；二級施工單位在指揮部的計劃指導和統(tǒng)一調度下，負責保質保量按期完成任務；指揮部負責總體協(xié)調和形象進度、質量、安全、成本的監(jiān)督控制及對外對內結算與變更索賠，，由于二級施工單位均為集團公司所屬子(分)公司的派出單位，因此在行政上它接受指揮部和所屬公司的雙重領導；在經濟上獨立核算，自負盈虧，由此形成兩級核算、三級管理的格局，項目生產關系比較復雜。該模式有利于指揮部實施統(tǒng)一指揮，發(fā)揮整體優(yōu)勢，實施大兵團作戰(zhàn)。在一期工程和一期向二期轉移過程施工中、曾發(fā)揮過重要的作用，充分展示了葛洲壩集團能打硬仗的整體實力與風采。但隨著形勢的發(fā)展，該模式暴露出經濟利益的多元化和行政隸屬關系的多重性，不適應專業(yè)化較強的二期工程大規(guī)?；炷翝仓男枰?。
2.2 聯(lián)營模式
如大江截流和二期圍堰施工項目。集團公司牽頭與天津基礎局、山東巖土工程公司組成聯(lián)營體聯(lián)合投標。指揮部成立二期圍堰項目處，專門負責技術方案、經濟合同的歸口統(tǒng)一管理，項目獨立核算；對防滲工程指揮部與聯(lián)營單位組成聯(lián)合辦公室對其實施全過程控制與協(xié)調。這種管理模式，有利于充分發(fā)揮聯(lián)營各方技術與管理優(yōu)勢，增強整體實力，確保質量與工期。盡管它是一種松散的聯(lián)營方式，但仍切合該項目實際，為大江截流和二期圍堰創(chuàng)立優(yōu)質工程功不可沒。
2.3 托管模式
如永久船閘機電安裝與調試項目，臨時船閘與升船機項目采用這種模式。即由指揮部全面委托集團公司所屬機電建設公司和清江施工局，以指揮部名義成立項目部，代行指揮部項目管理的職能和職責。指揮部只負責內外結算和資金使用的宏觀監(jiān)督控制，具體施工組織、內、外協(xié)調、計劃、進度、質量、安全以及合同變更索賠業(yè)務，均由指揮部授權施工單位負責管理。被受托的施工單位是工程項目實質性責任主體，該模式適用于專業(yè)性較強的單項工程合同施工管理，管理層次少，責權利明確，有利于調動二級單位的積極性，不足是指揮部對項目合同的監(jiān)控管理職能有所弱化。
2.4 直管模式
如79項目部。按照對大型混凝土澆筑系統(tǒng)設備實行專業(yè)化集中管理、有利于簡化管理層次和