摘要：20世紀60年代末期至70年代初期，西方工業(yè)發(fā)達國家開始將管理學的理論和方法運用于工程領域，逐步發(fā)展為一系列的工程項目管理模式。1982年，魯布革工程的國際招標，揭開了我國工程項目管理模式的探索發(fā)展的大幕。本文對國內(nèi)外各種主要的工程項目管理模式進行比較研究，探討各個模式的優(yōu)缺點以及模式應用前景。
關鍵詞：工程項目管理模式;比較研究;應用前景
1 工程項目施工中的設計-建造(DB)模式與建設管理(CM)模式
1.1 設計-建造(DB)模式
即設計-建設(Design-Building)模式，即承包商負責工程項目的設計、施工安全的全過程的總承包。在項目原則確定之后，業(yè)主選定一家公司負責項目的設計和施工。工程總承包商對整個項目的成本負責，他首先選擇一家咨詢設計公司進行設計，然后采用競爭性招標方式選擇分包商，當然也可以利用本公司的設計和施工力量完成一部分工程。
模式的優(yōu)點是參與項目的三方即業(yè)主、設計機構(建筑師/工程師)、承包商在各自合同的約定下，各自行使自己的權利和履行著義務。從而使得三方的權、責、利分配明確，避免了行政部門的干擾?？勺杂蛇x擇咨詢設計人員，對設計要求可進行控制，可自由選擇監(jiān)理人員監(jiān)理工程。
當讓這種模式也存在著很多不足。在項目管理方面的技術基礎是按照線性順序進行設計、招標、施工的管理，建設周期長，投資成本容易失控，業(yè)主單位管理的成本相對較高，設計人員與承包商之間協(xié)調(diào)比較困難。由于建造商無法參與設計工作，設計“可施工性”差，設計變更頻繁，導致設計與施工的協(xié)調(diào)困難，可能發(fā)生爭端業(yè)主利益受損。項目周期長，業(yè)主管理費較高，前期投入較高，變更時容易引起較多的索賠。
1.2 建設管理(CM)模式
就是采用快速路徑法(Fast-Track法)時，從建筑工程的開始階段就雇傭有經(jīng)驗的CM單位(或經(jīng)理)參與到工程施工過程中，以便為設計人員提供施工方面的建議且隨后負責管理施工過程，隨后按照。其優(yōu)點在于極大地縮短工程項目的建設周期，特別適合那些組成復雜——有很多的字項目組成，實施周期長，工期要求有特別緊的項目;有利于縮短工期，降低工程投資，減少財務成本。當然，其存在的缺點為工程項目的風險較大，項目的費用估計并不完全準確，這對業(yè)主對工程的控制能力要求非常高：各方不能及時、準確、有效地溝通要求較高，若是不能做到，則影響到工程的進度、質(zhì)量、投資，造成業(yè)主極大地損失。同時，工程的設計不能隨意的更改，若是產(chǎn)生很大的更改，則前期的工程需要返工或者更改，這樣會造成資源的嚴重浪費，業(yè)主的投資會遭受嚴重損失。
CM模式相對于DB模式來講，最大優(yōu)勢便是大大地縮短了項目的建設周期，節(jié)約了投資，減少了財務成本。但是CM模式中，對工程的設計要求極高，設計不可隨意更改。因此，CM模式主要使用于大型工業(yè)單體建筑、群體工業(yè)建筑、民用建筑、大型公共建筑、大型商業(yè)建筑、市政基礎設施等項目，通過應用CM模式可以極大縮短工程的工期，實現(xiàn)工期的有效管理。而DB模式則主要針對規(guī)模小、工期短的小型項目;設計已經(jīng)標準化的項目;已完成施工圖設計的項目;設計簡單、或工期不緊(不需進行設計與施工的搭接)的項目。
2 代建制模式和EPC模式
2.1 代建制模式指將項目建設人與項目使用人分離，由項目出資人按照建設(使用)單位提出的使用與功能要求通過公開招標等方式選擇專業(yè)化的項目建設管理單位(代建單位)，委托有相應資質(zhì)的工程管理公司或具備相應工程管理能力的其他企業(yè)負責建設實施的組織管理工作，控制項目投資、保證質(zhì)量和工期等建設全過程，項目竣工后交付使用人的項目建設管理制度。
2.2 設