一、國際工程項目管理主要模式
1、設計—招標—建造模式
設計—招標—建造 (Design—Bid—Building，DBB) 模式，其運作流程：首先業(yè)主通過組織安排專業(yè)技術人員進行前期可研項目評估工作，然后組織施工招標選擇承包商。由于該模式具有較成熟管理方法、在項目開展各階段互相監(jiān)督更有利于工程項目施工在成本、進度與質(zhì)量控制方面能得到較大保障;同時在選擇專業(yè)技術人員方面也比較自由，從而有利于對成本進行控制。
但該模式中項目的建設周期比較長且管理所發(fā)生的成本也較高，同時在項目前期工作中投入也較大;另一方面，由于設計單位與承包商的施工工藝、施工經(jīng)驗以及先進的施工技術不能較好地結(jié)合，工程設計階段的相對獨立性局面造成承包商在施工階段較多困難。
2、設計—建造模式
設計—建造 (Design—Building，DB) 模式，其運作流程：在業(yè)主確定的工程項目原則下，由一個總承包商來負責項目的設計與施工。該模式的最大優(yōu)勢在于其可能產(chǎn)生的風險大部分由總承包商來承擔，從而使得業(yè)主在投資固定的前提下所承擔的風險較小，業(yè)主在工程項目建成后對其進行驗收、投產(chǎn)及運行維護使得較大程度上節(jié)省時間與精力。但是該模式的劣勢也是顯而易見的，業(yè)主投資成本將會比傳統(tǒng)項目管理模式要高出很多，同時總承包商的施工技術水平差距使得工程項目質(zhì)量得不到保證。
3、建造—運營—移交模式
建造—運營—移交(Building—Operating—Transferring，BOT)模式，其運作流程：政府將基礎設施項目轉(zhuǎn)給民營企業(yè)開展實施。這種模式能減輕政府財政負擔而降低項目成本、提高項目建設效率，同時政府因?qū)⒋蟛糠诛L險轉(zhuǎn)移給了承包商而承擔風險較小。但政府需要在尋找項目資金渠道方面花費較多精力。
4、建筑工程管理模式
建筑工程管理(Construction—Management，CM)模式，這種模式的優(yōu)勢在于其設計符合工程實際而使得施工效率提高、節(jié)省時間從而縮短項目工期，業(yè)主能較快實施營運并收回投資，另一方面業(yè)主能對項目進行直接管控。但工程項目成本的不確定性、因項目索賠與設計變更發(fā)生的費用無法較準確評估，使得業(yè)主無法有效地對成本進行控制而承擔較大風險，同時工程設計質(zhì)量會因投標風險因素以及來自業(yè)主與承包商的壓力而受到影響。
5、項目管理承包模式
項目管理承包 (Project—Management—Contractor，PMC)模式，這種模式是業(yè)主通過項目管理承包商開展項目前期工作，項目管理承包商制定工程項目具體實施細則以對管理控制項目實施的整個過程。由于項目雙方共同承擔風險與分享利益，從而較大程度上精簡建設管理機構(gòu)并節(jié)省投資。但該模式實施不具備普遍性，僅適用于一些大型的項目，同時項目需具有國際融資能力，而往往這些工程項目實施難度較大。
二、我國國際工程管理現(xiàn)狀分析和對策
當前我國建設工程市場不論是在工程管理制度、工程監(jiān)理體系等各方面與國際慣例都存在較大差距。
著力改革當前我國工程管理各項管理體制體系、不斷加快與國際慣例接軌步伐、抓緊構(gòu)建具有適應國際工程市場發(fā)展需求的管理體制體系勢在必行。通過針對性借鑒國際先進的工程項目管理模式，提出以下幾點建議：
1、大力推行工程保險制度，建立風險管理約束機制
國際工程市場避免信用風險的金融工具——工程保證擔保與工程保險，這兩種方式是比較常用的規(guī)避風險工具。而當前我國的工程保證擔保與工程保險業(yè)管理制度與體系還不夠完善，著力改革并建立工程擔保與保