無論國外還是國內(nèi)，項(xiàng)目出現(xiàn)失控或失敗還是很常見的，特別是在IT行業(yè)，項(xiàng)目的失控更是占有相當(dāng)?shù)谋戎?，?duì)此作為項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該如何面對(duì)、如何收?qǐng)觯绾我?guī)避失控的項(xiàng)目?我曾經(jīng)被邀請(qǐng)分析過一個(gè)項(xiàng)目的案例，在此整理出來與大家分享。
案例正文：
某公司簽訂了某省檔案局一個(gè)項(xiàng)目，主要是為該用戶開發(fā)一套檔案管理系統(tǒng)和門戶網(wǎng)站，該公司為了拿到該項(xiàng)目，在價(jià)格上作了大量的讓步，而公司沒有對(duì)項(xiàng)目的范圍進(jìn)行確定，也沒有對(duì)項(xiàng)目的成本進(jìn)行估算，就與用戶簽訂了合同。在項(xiàng)目啟動(dòng)后，由于對(duì)項(xiàng)目的范圍沒有確定，導(dǎo)致項(xiàng)目的需求總是在變化，項(xiàng)目周期一再延期，用戶也不滿意，公司項(xiàng)目小組也很累，成本也很難控制!
面對(duì)這樣的項(xiàng)目，該如何進(jìn)行項(xiàng)目管理呢?
案例分析：
此類案例在IT行業(yè)來說是非常普遍的現(xiàn)象，尤其是一些中小型企業(yè)面臨著巨大的市場競爭壓力，為了能夠爭取到一些項(xiàng)目定單，不得不壓價(jià)簽約。如果企業(yè)內(nèi)部在項(xiàng)目管理方面缺乏相應(yīng)有效的管理控制手段的話，必然為后面的項(xiàng)目實(shí)施蘊(yùn)藏了諸多項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。我想對(duì)此案例從三個(gè)層面進(jìn)行分析：
1. 如何避免出現(xiàn)失控的項(xiàng)目：
出現(xiàn)上述案例所描述的情況關(guān)鍵是企業(yè)內(nèi)部在項(xiàng)目簽訂合同之前少了必要的可行性分析研究及評(píng)審控制環(huán)節(jié)，市場銷售人員可能迫于業(yè)績的壓力為拿單而拿單，沒有與售前工程師或項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊(duì)溝通，從項(xiàng)目范圍、成本、進(jìn)度、企業(yè)的有效資源等方面進(jìn)行認(rèn)真評(píng)估與風(fēng)險(xiǎn)分析。當(dāng)然企業(yè)為了戰(zhàn)略發(fā)展的需要，不惜血本要簽這樣的合同則另當(dāng)別論。為了避免再次出現(xiàn)此類項(xiàng)目，建議企業(yè)在下列方面進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整與加強(qiáng)：
銷售人員在提出投標(biāo)或立項(xiàng)意向的時(shí)候，應(yīng)認(rèn)真分析招標(biāo)說明書中有關(guān)技術(shù)需求的描述或?qū)τ脩粜枨筮M(jìn)行必要的調(diào)研，評(píng)估項(xiàng)目的范圍，必要時(shí)可申請(qǐng)公司的售前工程師或其他技術(shù)人員給與配合；
建立健全企業(yè)合同評(píng)審流程，要求公司內(nèi)有經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)人員和職能管理人員參與合同評(píng)審，以保證從技術(shù)和實(shí)施成本方面進(jìn)行嚴(yán)格評(píng)估；
在對(duì)部門、項(xiàng)目及員工進(jìn)行業(yè)績考核時(shí)不要僅考慮完成的營業(yè)額，要綜合考慮相關(guān)項(xiàng)目實(shí)施成本的因素，以強(qiáng)化大家的成本意識(shí)。
2. 如何對(duì)這個(gè)失控的項(xiàng)目進(jìn)行補(bǔ)救：
至于該項(xiàng)目已經(jīng)處于目前被動(dòng)局面怎么辦?我建議如可能的話先將項(xiàng)目暫停，并且：
(1) 首先與客戶對(duì)話，進(jìn)一步明確項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)及詳細(xì)需求;
(2) 項(xiàng)目經(jīng)理組織梳理已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的功能與性能，判斷與客戶目標(biāo)的偏差，評(píng)估為此還需要投入多少時(shí)間與成本，認(rèn)真分析不同解決方案的利弊，研究下一步的執(zhí)行策略，并得到所在企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)的進(jìn)一步授權(quán)(審核批準(zhǔn));
(3) 盡快組織甲乙雙方坐下來進(jìn)行項(xiàng)目的審查會(huì)議，認(rèn)真、客觀地分析項(xiàng)目啟動(dòng)以來的情況，爭取雙方能夠在相互理解，在達(dá)成共識(shí)情況下繼續(xù)后續(xù)工作。
對(duì)于該項(xiàng)目的前景分析，估計(jì)有以下幾種可能性：
(1) 將尚未實(shí)現(xiàn)的功能性能劃分輕重緩急，客戶同意在較少的投入下實(shí)現(xiàn)一個(gè)階段成果，盡快將該項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)。這是雙方損失相對(duì)較少的結(jié)局;
3. 已經(jīng)簽訂此類合同后如何應(yīng)對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)：
如果項(xiàng)目經(jīng)理已經(jīng)不幸被授權(quán)承接這類范圍不清又缺乏成本評(píng)估的任務(wù)時(shí)，建議：
(1) 不要馬上低頭忙于組織實(shí)施，而是和負(fù)責(zé)客戶關(guān)系的銷售人員(客戶經(jīng)理)密切配合，立即組織與客戶的溝通，進(jìn)行需求調(diào)研和范圍分析工作，評(píng)估項(xiàng)目成本和風(fēng)險(xiǎn)。提交相關(guān)分析報(bào)告給項(xiàng)目關(guān)鍵的相關(guān)負(fù)責(zé)人，特別是要提交給所在企業(yè)的主管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行決策，因?yàn)楹芏囡L(fēng)險(xiǎn)不是項(xiàng)目經(jīng)理本人的能力及權(quán)