范圍管理在項目管理中具有重要的地位，它用以明確各個組織、個人的工作內(nèi)容。包括：確定項目的需求、定義規(guī)劃項目的范圍、范圍管理的實施、范圍的變更控制管理以及范圍核實等。也就是說，項目范圍的管理也就是對項目應該包括什么和不應該包括什么進行相應的定義和控制。它包括用以保證項目能按要求的范圍完成所涉及的所有過程。
我所經(jīng)歷里的地產(chǎn)公司中，在項目團隊和公司其它部門之間的工作范圍劃分大多數(shù)是模糊不清的，起碼開始實施時是這樣的，而且有時具有隨意性，常常是因為項目的進度、質(zhì)量目標有項目團隊完成，所以，又是本來應該有公司相關(guān)部門完成的工作，最終項目團隊會處于進度和質(zhì)量的壓力而承擔了這些工作。
我雖然一直致力于在此方面能借助某個平臺來晚上項目團隊和公司之間的工作范圍確定，然而多年的努力并未取得好的效果。但我仍然相信，一個希望通過不斷規(guī)范管理行為提高公司競爭能力的公司，是會愿意在這方面進行必要的改進的。言歸正傳，我談談我的理想中的范圍管理。
范圍管理是在各個層面上進行的。范圍管理過程會形成幾個重要文件：范圍說明書、范圍管理計劃。我還喜歡把項目生命周期設計也在這個工作中完成，我還喜歡在這個過程中添加責任矩陣，以直觀的方式明確工作范圍的劃分。
我認為作為房地產(chǎn)項目，在實施項目管理時，范圍管理的層次是這樣的：最上面的一層是在公司層面上的，在這個層次上，范圍說明書需要明確項目團隊應該完成哪些可交付成果，公司的其他部門應該完成哪些可交付成果。在范圍管理計劃中要明確，誰具有項目范圍變更的批準權(quán)限，項目范圍變更需要經(jīng)過什么樣的審批程序，項目的可交付成果需要經(jīng)過哪些程序進行檢驗和接受等等。在此基礎上，我會在項目團隊內(nèi)部進行工作范圍的進一步分解，明確每個部門應當完成的可交付成果、可交付成果團隊內(nèi)部的檢驗和接受程序、標準。
此做法，我曾經(jīng)在我管理的項目中，在我可以控制的范圍內(nèi)實施過，效果不錯，我的團隊成員，在明確的工作范圍后，都能積極主動地完成自己的工作，而不是等待指令。
還有一個層次我也很關(guān)注，那就是項目團隊、公司之外的外部資源的工作范圍限定。這項工作我一般是在分析了解了產(chǎn)品之后，根據(jù)項目的特點和公司的具體要求，與公司相關(guān)部門（以我的經(jīng)驗，涉及到采購，尤其是重要的總包、重要分包、重要的大型材料設備采購都會有公司進行組織）協(xié)商后，提出一個項目采購標的目錄，其中包括本項目擬進行外部采購的標的、各標的采購方式和合同類型等。在后續(xù)的實際采購過程中，在招標過程中，明確此項合同的外部資源應該完成的可交付成果，可能的話，對合同過程進行階段設計，明確子可交付成果，并明確子可交付成果的檢驗和接受所應遵循的程序和標準?？傊以趯嶋H的項目管理過程中會根據(jù)需要進行多層次的范圍管理。目的是做到與項目有關(guān)的工作不遺漏，各個組織和個人的工作不重復、不交叉。
做好范圍管理首先要做好項目的生命周期的設計。項目生命周期設計涉及到房地產(chǎn)行業(yè)的特點，比如任何項目的都會經(jīng)歷獲取土地、設計、施工、銷售等過程，而不同的公司可能在可交付成果的設計、檢驗、接受程序標準上會有不同。遺憾的是，我所經(jīng)歷的公司中，在這方面基本上都是靠約定成俗，而這些約定成俗很可能會引發(fā)一些不必要的誤會，從而影響工作的推進。在這方面，很遺憾，我沒有實際的實踐機會，因為我所經(jīng)歷的公司在這些方面都很淡漠，很多高級管理人員甚至認為這沒有必要，耽誤時間。而這種做法，很容易造成管理上的混亂，這么做的唯一好處是，有利于一些拿著經(jīng)驗說事的人，在混亂之中尋求利益。
經(jīng)過上述范圍管理，我認為最