要想項目取得成功，不僅需要勝任的項目經(jīng)理去完成項目管理，還需要勝任的企業(yè)高管去對項目進(jìn)行有效治理。談起項目管理，人們一般會想到“項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制”，但實際上項目經(jīng)理擁有的權(quán)限和資源很少，他們能夠承擔(dān)得起的責(zé)任也很少。在某種程度上，項目治理的成果就是決定企業(yè)項目的盈利模式，而項目經(jīng)理們只是要去高效地實現(xiàn)這些模式。
高層管理人員的支持是項目取得成功的第一因素。決定項目成敗的很多原因甚至大部分原因在項目經(jīng)理的層面上是不能解決的。據(jù)2013年Standish Group的調(diào)查，成功的項目中有61%是由于項目得到高管層和組織的有效支持，而失敗的項目中有70%是由于高管層的能力和支持力度缺乏。在決定員工績效的因素中，有94%以上是他們自己所不能決定的。
一、項目經(jīng)理的責(zé)任范圍是很有限的
1.他不能決定哪些項目該干，哪些項目不該干
項目經(jīng)理之所以被稱為“項目經(jīng)理”，就是指有項目才有這個職位，沒有項目這個職位自然就消失了。項目具有臨時性的特點，其中一個顯著的特點就是項目經(jīng)理是臨時的。 “先有項目，再有項目經(jīng)理”是基本的時間順序。多數(shù)情況下，決定項目該不該干的是企業(yè)高管，項目經(jīng)理只是完成項目，他們不是項目的決策者。
“以無比快的效率完成了一件不該干的事情”。“做正確的項目”往往比“將項目做正確”對企業(yè)來說更基本、更重要。對一個項目正確與否的判斷，責(zé)任不應(yīng)該由項目經(jīng)理來承擔(dān)，他們也擔(dān)不起這個責(zé)任。如果非要將企業(yè)的責(zé)任強(qiáng)加給他們就會產(chǎn)生追求項目局部效率而損害企業(yè)整體效益的情況。
2.項目經(jīng)理用的權(quán)限和資源很有限
臨時性的項目經(jīng)理和穩(wěn)定的部門經(jīng)理之間常常存在資源使用上的沖突。項目經(jīng)理當(dāng)然是資源越多越好，而部門經(jīng)理則希望資源消耗得越少越好。因此，不僅項目決策項目經(jīng)理說了不算，即使在做項目計劃時，項目經(jīng)理理也說了不算。他們需要去和部門經(jīng)理商量，部門經(jīng)理們會認(rèn)為：“我們不是收容所。如果項目需要人我們就給它人，不需要人時我們還要接收他們，那么部門的工作就沒法干了?！边@種情況造成的結(jié)果是，項目經(jīng)理需要的是“賢人”，但部門提供的是“閑人”。部門經(jīng)理和項目經(jīng)理常常為了搶奪項目資源而起糾紛。
二.項目的成功往往依賴于項目治理平臺的建設(shè)
1. 成功的項目管理需要有效的項目治理平臺的支撐。
盡管項目管理的重要性已經(jīng)被越來越多的人認(rèn)識，項目管理的有效性也已經(jīng)在越來越多的企業(yè)中得到證實，但是，大多數(shù)人仍然認(rèn)為項目管理是項目經(jīng)理的事，是企業(yè)中層人員或者是基層人員的事，而沒有意識到項目管理首先是企業(yè)高管的事，特別是對項目型企業(yè)或想進(jìn)行項目化管理的企業(yè)來說，項目管理就是企業(yè)高管們最重要的事。高管對項目能否得到成功管理起著至關(guān)重要的作用，他們需要承擔(dān)起建設(shè)項目治理平臺并據(jù)此對項目進(jìn)行有效治理的責(zé)任。
就像董事會需要決定盈利模式而不能將盈利的責(zé)任全推到經(jīng)營者身上一樣，經(jīng)營者也不能將完成任務(wù)的責(zé)任推到項目經(jīng)理身上。
要想項目取得成功，不僅需要勝任的項目經(jīng)理去完成項目管理，還需要勝任的企業(yè)高管去對項目進(jìn)行有效治理。在某種程度上，項目治理的成果就是決定企業(yè)項目的盈利模式，而項目經(jīng)理們只是要去高效地實現(xiàn)這些模式。
2.項目治理的內(nèi)容與框架
在項目治理中，項目管理辦公室也可以做出部分決策。項目治理需要干系人的參與，需 要依據(jù)書面政策、流程和標(biāo)準(zhǔn)，需要規(guī)定職責(zé)和職權(quán)。項目治理框架中的主要內(nèi)容包括：
·項目成功標(biāo)準(zhǔn)和可交付成果驗收標(biāo)準(zhǔn);