，工程師也是溝通的主體，他們的意見也更容易被用戶接受。和開發(fā)商之間的溝通，是工作伙伴式的溝通，大家是互相協(xié)作的關系，我中有你，你中有我。既然是不可分割的關系，那么相互之間的溝通顯得很重要，我們集成實施的平臺是提供給開發(fā)部署應用，他們清楚具體的軟件需求，溝通清楚了這些細節(jié)需求，也避免了后續(xù)的返工或加班修改集成實施的成果。而對于和供應商的溝通，使用“推”的溝通方式，定期跟蹤到貨，原廠實施，測試，維護等事件。根據(jù)他們的合同把準備工作做在前面，同時也理解他們的實際困難，對于一些實際問題，共同協(xié)商解決。而對于和監(jiān)理單位之間的溝通，更多的互相協(xié)助，把計劃、流程制定的更合理一些，便于跟蹤執(zhí)行。重視他們意見的同時引導他們接受支持我方的一些有利于工作開展的想法，為后續(xù)的驗收等做鋪墊。另外在項目實施階段，需要諸如三家歸集銀行、結算中心、社保局、市場監(jiān)督局的配合，包括接口前置機的調試，網絡線路的配合、環(huán)境切換測試等工作。我們的做法是以信息組為主體，對于一些重要的需要配合的事項，提前發(fā)送通知給各外聯(lián)單位，并要求給出書面或郵件反饋，并保持溝通跟蹤進展情況。
回想整個項目管理的過程，在解決問題時，思路又是還停留在老方法上，創(chuàng)新意識不足。一方面原因是慢慢適應系統(tǒng)集成項目的特點。另一方面對項目的宏觀把握不夠，沒有抓住重點項目任務和重要項目關系人。同時注重文檔和溝通方面的細節(jié)。對項目可能的風險預知不夠，加強對項目突發(fā)問題的靈活處理，規(guī)避項目中可能的風險。
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