所謂量化項目管理，即以工作細分結構(WBS結構)為橫向，以項目計劃為縱向，逐層深入地進行項目分項，甚至包括單體工作量及其所需人工、機械、費用等多項資源的分解，并根據項目控制總流程明確各階段、各部門的工作內容、職責、管理程序和要求，建立與項目工作量分解系統(tǒng)相一致的進度控制系統(tǒng)、費用控制系統(tǒng)等，進行項目實施過程的動態(tài)跟蹤、分析與管理，保證項目整體目標的實現。通過項目量化管理，項目初期設定指標,可以將項目過程中狀態(tài)清晰化,可以將軟件內部隱藏的質量缺陷、過程存在的風險展現出來。
中國海洋石油開發(fā)事業(yè)至今歷經30多年，在對外合作與自營開發(fā)實踐中，引進、掌握了國際通行的量化項目管理理論和方法，并且在項目進度、費用、質量、安全四大控制目標管理方面有所發(fā)展，取得了良好的效果。本文結合海洋石油開發(fā)工程實際，對量化項目管理進行了比較全面的論述，包括量化管理的工作系統(tǒng)與工作流程，量化基礎上的工程進度、費用控制要點，以及量化項目管理機制存在的問題。
一、量化項目管理的工作系統(tǒng)與工作流程
1、項目管理總流程及各級控制系統(tǒng)
首先要明確項目管理的總流程和各級控制系統(tǒng)，即界定項目實施的主綱和第一層次，明確項目的目標、分級分項的工作內容和工作流程、管理程序、基礎控制系統(tǒng)，并且在項目實施進程中不斷地自我完善。包括以下主要內容：
(1) 總流程的最頂端是項目的總目標，即在總體開發(fā)方案(ODP)報告的基礎上經過基本設計所確立并獲得上級主管單位審查批準的總體方案、建設周期、項目概算等各項目標的綜合。
(2) 根據項目總目標建立項目一級控制系統(tǒng)?? 項目執(zhí)行計劃(PEP)，包括：項目WBS結構，項目組織機構與職責、管理程序，項目主要工作內容與總體計劃，項目采辦策略與工程發(fā)包策略等。
(3) 根據基本設計成果，在項目WBS結構的基礎上對項目的分項工程、子項工程的工作內容進行分解，建立初步的項目工作量分解體系。然后，根據初步的項目工作量分解體系，進一步細化項目一級控制系統(tǒng)，建立項目二級控制系統(tǒng)，包括：項目建造方案，進度控制系統(tǒng)，費用控制系統(tǒng)，質量與健康、安全、環(huán)保(HSE)的保證與控制體系，項目工作程序和報告體系等。
(4) 按照項目目標體系，根據項目一、二級控制系統(tǒng)，具體組織項目實施并進行相應的控制。根據實施情況，不斷細化項目工作量分解體系，完善各級控制系統(tǒng)。
(5) 對實施情況進行動態(tài)跟蹤統(tǒng)計，對各項目標的偏離情況進行分析，查找原因并落實對策，及時調整相應的控制系統(tǒng)，保證目標貫徹始終并最終得以實現。
2、建立項目綜合WBS結構
建立項目綜合WBS結構，即在不同階段和層面對項目的工作內容從主項、分項、子項甚至單體的各個部分，從基本設計、詳細設計、施工設計、建造、安裝甚至調試各個階段，從結構、配管、機械、電氣、儀表等各個專業(yè)，進行不斷地分解，把圖紙與方案中的工作量轉成WBS表格中所對應項目的具體工作內容，并隨著項目實施的進度不斷地細化，將整個項目的工作內容和總體目標分解為每一時段(月、周、天、時)和每一員工的具體任務，并將每一項任務與資源以及承擔任務人的職責、權限有機地結合起來，保證項目控制目標的實現。具體工作步驟如下：
(1) 根據ODP報告批準的項目目標及與項目目標相一致的設備采辦策略和工程發(fā)包策略確立二級WBS結構，并通過合同的相關規(guī)定轉化為承包商對應分項工程的三級、四級WBS結構。
(2) 根據ODP報告和基本設計的初步成果對項目WBS結構中每一分項