小組，但多數(shù)并不成功?？偟膩碚f，由于這些項目小組的構成、角色和責任沒有明確的定義，結果使溝通、協(xié)調(diào)和決策效率低下、紛繁混亂。
有這么一家很典型的公司，不計其數(shù)的經(jīng)理們只在他們有空的時候或是有什么特別原因使會議變得最優(yōu)先的時候，他們才參加產(chǎn)品開發(fā)小組的會議。由于這種方法產(chǎn)生的效果差，所以公司曾嘗試用不同的方法來改變這種狀況。他們建立了專門的項目管理部門，負責監(jiān)督進度和任務的提交，以明確由誰去做什么以及事情做了沒有。后來，每個部門都給每一個主要項目指定了自己部門的項目經(jīng)理。但這些方法效果并不理想，只是增加了毫無價值的勞動，而這種勞動已經(jīng)太多了。
許多公司建立了項目小組的組織形式，但大多數(shù)效果不佳。針對這些不成功的案例，我們發(fā)現(xiàn)以下典型原因：如果項目小組和職能部門的責權不明確，將造成困惑。項目小組沒有得到明確授權去實現(xiàn)目標，因而效率低下;在某些情況下，他們只被賦予了責任，卻沒有相應的權力和資源。缺乏并行工程，一些職能和技能無法和諧地融入到項目小組中去。項目領導工作效率低，這源于幾個因素：項目領導人沒有經(jīng)驗;對項目領導人角色不明確;培訓不足;項目領導人更換頻繁;或者項目小組的組織有缺陷。項目小組缺乏項目實施所需的人手和技能，因而無法實現(xiàn)目標;各種資源在項目小組間調(diào)來調(diào)去，缺乏明確的決定。由于沒有明確定義項目小組和職能部門之間的協(xié)作方法，兩者之間便有沖突和困擾。小組成員任務分配造成的困擾使整個小組效率低下：比如說，小組成員把自己看作職能部門的評估者或記錄者，而非真正地幫助進行實時決策。
項目小組構成是產(chǎn)品開發(fā)流程的一個關鍵要素。一個高效的項目小組能極大地增進溝通、協(xié)作和決策。在評審初期，我們就發(fā)現(xiàn)許多廣為接受的項目小組模式效率低下，而低下的原因與上文所述頗為相似。我們開發(fā)了一個新的模式。這個模式既能發(fā)揮項目小組這種組織形式的最佳方面，又能克服上述缺陷。我們把它稱之為項目小組構成中的核心小組模式(Core Team Approach)。
核心小組是有權開發(fā)特定產(chǎn)品的一個小型跨部門項目小組。一個典型的核心小組有5—8名成員，有權力也有責任管理所有與開發(fā)該特定產(chǎn)品相關的任務。這些特定任務分配到核心小組的每個成員身上，每個成員都利用相應資源完成這些任務。小組成員們?yōu)橹付ńo他們的工作確定方向，與職能部門打交道，并作為核心小組的一員參與集體決策。PAC則在開發(fā)工作的每一階段通過階段評審流程賦予核心小組責任和權力。每個核心小組都有一個指導和引導小組工作的領導人。該小組在執(zhí)行每一開發(fā)階段時遵守與PAC簽定的有關重大項目目標以及可變動的范圍的“合同”。
3、開發(fā)工具與技術
各種設計技術，例如質(zhì)量功能配置(quality function deployment, QFD)、裝配設計(design for assembly, DFA)和可制造性設計(design for manufacturability, DFM)，能促進產(chǎn)品成功并達到相應的運行效果。然而，這些技術中沒有哪一個能單獨地解決產(chǎn)品開發(fā)中的所有問題。
舉例來說，一個規(guī)模宏大、部門眾多的高科技公司選擇QFD作為其最終的解決方案。公司投入巨資來培訓全公司人員的設計技術，并培養(yǎng)了內(nèi)部QFD專家和顧問，進行相應的宣講介紹。9個月后，產(chǎn)品開發(fā)仍不見起色，項目小組也就解散了。由此，QFD技術受到不公正的指責，這只是因為人們