淺論工程總承包體制下的項目管理模式

2006/8/15 14:45:05 | 6407次閱讀 | 來源：網友轉載【已有0條評論】發(fā)表評論

整各專業(yè)的系統(tǒng)管理方式,把服務工作做到位,制訂投標報價程序,施工準備程序,分承包方評審程序等,工程開工前做好全部的前期工作,施工中及時解決技術和管理上的難題,從而,在服務中控制,在控制中服務。

　　2、改變對項目經理部的管理方式。項目經理部是為實施工程項目的總目標,對完成工程施工所需的一切資源進行合理配置而建立的一次性臨時組織,項目經理部的定性為以工程項目為活動對象的一次性現場施工管理機構,是具體的執(zhí)行單位。分公司經理、項目經理作為公司法人在片區(qū)或項目上的委托人,在授權范圍內,實施對工程項目的計劃、組織、指揮、控制、協調管理,完成質量、工期、成本、現場管理的目標,實現總部的決策意圖。

(1〉項目是管理的中心,所有的管理工作效果都在項目上體現出來,項目的各項管理工作都統(tǒng)一按《質量保證手冊》、《程序文件》和《項目管理手冊》的要求實施。

〈2〉項目是成本的中心,項目經理部以降低成本為目標,開展成本管理活動,不得突破降低成本的程序。

〈3〉取消項目經理部的利潤承包和分成制,實行合同履約和管理責任承包,管理費、差旅費、招待費、交通費等各種費用包干使用。

(4〉保障項目經理個人的合法受益,實行年薪制,使其收益水平高于社會平均水平,并控制在公司內部制定的額度范圍內。

(5〉項目不分規(guī)模大小、業(yè)主不分級別高低,一律按公司統(tǒng)一的標準要求實施項目管理,嚴格按業(yè)主期望、合同規(guī)定達成項目既定的目標。

(6〉強化項目經理的管理責任,包括業(yè)主和監(jiān)理方的協調以及對分承包方的控制。

〈7〉把土建和安裝融合在一起組建項目經理部,解決土建與安裝之間的矛盾。通過改變對項目經理部的管理方式,使得每個分公司經理、項目經理的行為都代表了公司的行為,都代表了公司的實力和水平,而不是分公司經理和項目經理個人行為和水平。通過改變對項目經理部的管理方式,把項目經理從繁雜的事務糾紛中解放出來,用更多的時間和精力,全面履約,抓好項目管理工作、提高項目管理水平。

　　3、不斷派生專業(yè)公司,提高專業(yè)施工力量和保障能力。在目前社會市場發(fā)育還不很健全的情況下,加強內部專業(yè)施工力量是確保項目管理正常發(fā)展的一項重要內容,專業(yè)公司既可以確保內部市場,又可以開拓外部市場,同時也是調整經營戰(zhàn)略的著眼點。按照工程建設過程的工序界定要求設立專業(yè)公司,重點強化技術含量大,有技術優(yōu)勢的專業(yè)公司,用先進的技術裝備專業(yè)施工隊伍,改進專業(yè)公司的施工生產組織管理方式,使專業(yè)施工保障在前向、后向上延伸。對一些專業(yè)難度大、技術要求高而又有市場前景的專業(yè)化施工領域,密切與有實力的公司合作,形成較高的生產水平和較穩(wěn)的競爭能力,以眾多的專業(yè)施工力量作為項目管理的支撐和保障,有力地促進“大總部小項目模式,,有效運行。

　　4、組建社會協力集團。應與一些長期與我們合作的施工企業(yè)和技術骨干,組建社會協力集團。組建社會協力集團,實行社會化的兩層分離,使公司內部管理層與作業(yè)層的兩層分離走出自我封閉、自我循環(huán)的怪圈,把自有勞務隊伍推向市場,充分利用社會分工的效應,使公司在從勞務密集型向智力密集型的轉變道路上邁出實質性步伐。組建社會協力集團,最終是形成以公司總部及其控制下的項目經理部為核心,以各專業(yè)施工公司為緊密層,以社會上有資質的科研、設計、施工力量為半緊密層,以其它各類專業(yè)或勞務分承包隊伍為松散層的企業(yè)聯合群體。巧借社會力量組建社會協力集團,使社會力量“招之即來,工完退場,養(yǎng)在社會,服務企業(yè),’,這樣既能在投資建設高潮時期迅速擴大經營規(guī)模,又能在投資建設低潮時自如收縮,有效避免市場的風險,保持企業(yè)和項目管理的穩(wěn)定發(fā)展。