目管理的首要位置,強(qiáng)調(diào)危機(jī)意識,建立預(yù)防和管理并重機(jī)制,確保不發(fā)生大的問題。
五、采取成本分級、分項(xiàng)控制,實(shí)施項(xiàng)目責(zé)任成本管理
1、推行“零利潤”管理
在項(xiàng)目成本控制上,推行“零利潤”管理,作業(yè)隊(duì)伍工序單價承包和項(xiàng)目六項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)過程管理,有效地促進(jìn)了項(xiàng)目責(zé)任成本管理深化。工程上場后,施工企業(yè)責(zé)任成本管理部門指導(dǎo)幫助項(xiàng)目編制責(zé)任成本預(yù)算,并要求項(xiàng)目對責(zé)任成本預(yù)算二次分解,核定各責(zé)任單元的責(zé)任成本,對責(zé)任單元實(shí)行“零利潤”管理,讓大家在同一起跑線上競爭。在核定責(zé)任成本上,依據(jù)內(nèi)部定額、現(xiàn)場材料價格和報批實(shí)施性施工組織方案,測算工程直接成本、項(xiàng)目部管理費(fèi)、內(nèi)部員工“四金”統(tǒng)籌和項(xiàng)目獎勵基金等費(fèi)用,實(shí)行費(fèi)用包干。責(zé)任成本核定后,由項(xiàng)目經(jīng)理與各責(zé)任單元簽訂責(zé)任合同,進(jìn)行過程考核和兌現(xiàn)獎罰。
責(zé)任成本測算的主要作用一個是為了讓項(xiàng)目預(yù)控于前,先算后干,盈虧有數(shù),以利于二次責(zé)任分解和層層簽訂責(zé)任書,另一個作用就是發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目的潛虧點(diǎn)和潛盈點(diǎn),幫助找好變更索賠和方案優(yōu)化的著力點(diǎn),化解潛虧風(fēng)險,提高項(xiàng)目利潤。根據(jù)責(zé)任成本管理辦法,對于項(xiàng)目經(jīng)理競聘時確定的最初收益率與項(xiàng)目責(zé)任成本預(yù)算分析的收益率差值由項(xiàng)目部通過變更索賠、概算清理、方案優(yōu)化等手段,增收減支解決。
2、實(shí)行作業(yè)隊(duì)伍工序單價承包
公司嚴(yán)格實(shí)行“優(yōu)先不優(yōu)惠”的工序單價承包,讓內(nèi)部作業(yè)隊(duì)伍與外部包工隊(duì)一道競爭。項(xiàng)目部把單項(xiàng)工程施工所需的材料、機(jī)械、人工等費(fèi)用進(jìn)行細(xì)化分解,實(shí)行機(jī)械設(shè)備有償使用、勞動力有償調(diào)配、各種材料包干使用,把單項(xiàng)工程所需的人工、材料和機(jī)械臺班的數(shù)量、單價列表造冊,下發(fā)到內(nèi)部承包的專業(yè)隊(duì)、架子隊(duì)和獨(dú)立施工工班,實(shí)施作業(yè)層對工程施工直接成本分級控制。
3、六項(xiàng)關(guān)鍵環(huán)節(jié)過程管理
施工企業(yè)依據(jù)全年計劃完成施工產(chǎn)值和各項(xiàng)目上交比例,測算全年對下收款額,并對綜合收益目標(biāo)進(jìn)行再細(xì)化,再分解,制定“變更索賠、勞務(wù)分包、物資設(shè)備招標(biāo)、施工組織優(yōu)化、安全質(zhì)量業(yè)主檢查排名和工期提前”六項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)分項(xiàng)目標(biāo),根據(jù)各項(xiàng)目實(shí)際情況,分別以年度生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)目標(biāo)責(zé)任書的形式下達(dá)六項(xiàng)具體控制指標(biāo)。抓緊抓好這“六項(xiàng)關(guān)鍵環(huán)節(jié)”,實(shí)際上是抓住了效益的“牛鼻子”,抓住了責(zé)任成本管理的重點(diǎn)和關(guān)鍵。
(1)變更索賠方面:針對當(dāng)前工程中標(biāo)單價越來越低,變更索賠工作不僅是保證國家工程建設(shè)安全優(yōu)質(zhì)美觀的需要,也是施工單位維護(hù)自身權(quán)益的重要手段。在新上項(xiàng)目經(jīng)理競聘期間公司職能部門結(jié)合業(yè)主合同、技術(shù)規(guī)范情況進(jìn)行合同交底,提出變更方向,為項(xiàng)目變更奠定基礎(chǔ);通過變更索賠月報,現(xiàn)場幫助指導(dǎo)等方式,總結(jié)典型,推廣經(jīng)驗(yàn),查找不足,引導(dǎo)項(xiàng)目抓好變更索賠。
(2)勞務(wù)分包方面:在內(nèi)部隊(duì)伍管理上,積極推行自帶勞務(wù)的“經(jīng)營型架子隊(duì)”管理模式,通過選好配強(qiáng)架子隊(duì)主管和核心作業(yè)層員工,在政策、資金方面給予一定限度的扶持,以及出臺架子隊(duì)管理暫行辦法、財務(wù)管理規(guī)定等文件進(jìn)行規(guī)范,“經(jīng)營型架子隊(duì)”整體實(shí)力得到加強(qiáng),企業(yè)核心施工能力得到提高;在外部勞務(wù)隊(duì)的管理上,審慎選擇培育了一批信譽(yù)好、實(shí)力強(qiáng)的隊(duì)伍長期合作,通過將其納入“管理型架子隊(duì)”,項(xiàng)目部派駐架子隊(duì)長和技術(shù)主管,從工程質(zhì)量、安全、進(jìn)度方面加大管控力度,嚴(yán)管善待,實(shí)現(xiàn)與施工隊(duì)的共贏。
(3)施工方案優(yōu)化方面:從項(xiàng)目上場開始,項(xiàng)目技術(shù)部門從施工圖審核階段入手,尋找設(shè)計方案優(yōu)化的最大可能性;實(shí)施性施工組織設(shè)計編制階段,采用方案對比的方法選用成本較低施工方案;施工階段針對現(xiàn)場實(shí)際情況及時調(diào)整施工方案,節(jié)約成本。
(4)工期提前方面:為了實(shí)現(xiàn)總體工期指標(biāo),一是在年初工作會上將指標(biāo)分解到各個