它有更豐富的內(nèi)涵和外延。WBS是項目管理的核心工具，項目的計劃、進度、成本、技術(shù)狀態(tài)、資源配置、合同等方面的管理都離不開項目的WBS，它的建立必須注意體現(xiàn)項目本身的特點和項目組織管理方式的特色，并注意其整體性、系統(tǒng)性、層次性和可追溯性原則。WBS技術(shù)有力地支持了工程建設(shè)中的項目管理，是項目團隊中管理人員必須具備的基本知識。
比較之二：時間管理
時間管理是項目管理中的一個關(guān)鍵職能，也被稱為進度管理，它對于項目進展的控制至關(guān)重要。在范圍管理的基礎(chǔ)上，通過確定、調(diào)整合理的工作排序和工作周期，時間管理可以在滿足項目時間要求的情況下，使資源配置和成本達到最佳狀態(tài)。值得注意的是，進度是計劃的時間表，應(yīng)該按計劃安排進度。計劃決定需要做什么、誰去做、花多長時間、成本是多少等問題。
PMBOK提出，項目時間管理由下述5項任務(wù)組成：活動(activity)定義、活動順序、活動時間的估計、項目進度編制、項目的進度控制。
PMBOK的進度管理與工程監(jiān)理學在項目進度控制方面所提供的方法是基本一致的。我國三峽工程實施了項目管理，其中進度管理很有特點，使人很受啟發(fā)。據(jù)報道，針對三峽工程的特點、進度計劃編制主體及進度計劃涉及內(nèi)容的范圍和時段等具體情況，確定三峽工程進度計劃分為三個大層次進行管理，即業(yè)主層、監(jiān)理層和施工承包商層。通常業(yè)主在工程進度控制上要比監(jiān)理更宏觀一些，但鑒于三峽工程的特性，三峽工程業(yè)主對進度的控制要相對深入和細致。這是因為三峽工程規(guī)模大、工期長、參與工程建設(shè)的監(jiān)理和施工承包商多，任何一家監(jiān)理和施工承包商所監(jiān)理的工程項目及施工內(nèi)容都僅僅是三峽工程一個階段中的一方面或一部分，而且業(yè)主在設(shè)備、物資供應(yīng)、標段交接和協(xié)調(diào)上的介入，形成了進度計劃管理的復雜關(guān)系。為滿足三峽工程總體進度計劃的要求，各監(jiān)理單位控制的工程進度計劃還需要協(xié)調(diào)一致，這個工作自然要由業(yè)主來完成，這也就是三峽工程進度計劃為什么要分三大層次進行管理的客觀原因和進度計劃管理的特點。
項目具有惟一性，根據(jù)不同的項目組織結(jié)構(gòu)，由業(yè)主負責，根據(jù)自己在項目團隊中不同的角色，相互協(xié)調(diào)、共同搞好工程項目的進度管理。
比較之三：成本管理
PMBOK對項目成本管理的思路非常清晰，分以下四步進行：
(1) 制訂資源計劃 資源計劃確定了為完成項目中各活動所需要的資源(人、設(shè)備、材料)。Wbs是項目資源計劃最基本的輸入，需結(jié)合各種資源的使用要求，制訂出項目的資源需求。
(2) 成本估計 利用WBS、資源需求、資源單價、活動時間估計等成本要素，通過有關(guān)算法或項目管理軟件得到項目的成本估計，即可算出完成項目所需各資源成本的近似值。
(3) 成本預算 利用成本估計及WBS確認的項目的細目，考慮到項目的進度，將成本分配到項目的細目上，為每個工作包建立總預算成本(TBC)。一般當實際成本超過累計預算成本(CBC)時，就要注意調(diào)控了。
(4) 成本控制
工程監(jiān)理對投資控制的主要思路也是將實際支出與計劃投資相比較，結(jié)合項目進展進行調(diào)控。這一基本思路與PMBOK十分類似，但是，由于管理體制不同，特別是項目財會管理水平的差異，與其接軌尚需時間(參見下面注解)。
注解：使用掙值管理(EVM)方法做項目管理
PMBOK強調(diào)使用EVM方法，而傳統(tǒng)的項目管理績效評估方法僅僅使用兩個指標：PV(預算)和AC(實際成本)。
EVM使用3個基本參數(shù)：PV(預算) EV(完成的預算) AC(實際成本)，EV的計算直接和進度，成本，技術(shù)指標(包括：質(zhì)量，項目范圍，需求等內(nèi)容)關(guān)聯(lián)，所以EV能很好的體現(xiàn)項目目標的完成情況。
EVM在發(fā)達國家已經(jīng)成為P