內(nèi)部故障成本(如返工、停工等引起的費用)、外部故障成本(如保修、索賠等引起的費用)、質(zhì)量預(yù)防費用和質(zhì)量檢驗費用等4類。保證質(zhì)量往往會引起成本的變化，但不能因此把質(zhì)量與成本對立起來。長期以來，我國施工企業(yè)未能充分認(rèn)識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，習(xí)慣于強調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟(jì)效益不理想，企業(yè)資本積累不足；項目經(jīng)理部存在片面追求經(jīng)濟(jì)效益而忽視質(zhì)量的問題，雖然就單項工程而言，利潤指數(shù)可能很高，但是因質(zhì)量上不去，可能會增加因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成很壞的影響。
3、有效地采取工程項目“工期成本”的管理和控制
“工期成本”是指為實現(xiàn)工期目標(biāo)或合同工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費用。工期目標(biāo)是工程項目管理三大主要目標(biāo)之一，施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。我國施工企業(yè)對工期成本的重視也不夠，特別是項目經(jīng)理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關(guān)系很少進(jìn)行深入研究，有時會盲目地趕工期要進(jìn)度，造成工程成本的額外增加。工期的延長更是增加了項目的直接成本。
4、加強管理人員經(jīng)濟(jì)觀念
目前，我國的施工項目經(jīng)理部普遍存在一種現(xiàn)象，即在項目內(nèi)部，搞技術(shù)的只負(fù)責(zé)技術(shù)和質(zhì)量，搞工程的只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，搞材料的只負(fù)責(zé)材料的采購及進(jìn)場點驗工作。這樣表面上看來職責(zé)清晰，分工明確，但項目的成本管理是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大家來創(chuàng)造的。如果搞技術(shù)的為了保證工程質(zhì)量，選用可行、卻不經(jīng)濟(jì)的方案施工，必然會保證了質(zhì)量但增大了成本；如果搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā)，采購高強優(yōu)質(zhì)高價材料，即使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。
5、進(jìn)行直接（材料、人工、機械）費用的分析與控制
1）材料控制
一般來講，材料費占整個工程直接費的60%—70%，因此加強材料費的控制是內(nèi)部成本控制的重中之重，在這方面項目部應(yīng)從價差與量差兩方面著手。
價差：開工前由項目經(jīng)理部擬定詢價小組對砂、碎石、生石灰、水泥等材料進(jìn)行多方詢價，將列于可選范圍內(nèi)廠家的材料樣品帶回實驗室進(jìn)行檢驗，檢驗合格的，再選擇價位最低的為我方材料的供應(yīng)商，并簽定物資購銷合同。在供貸過程中實行批量抽檢制度，不合格即退貨，如果多次出現(xiàn)不合格品，則終止供貨合同。
量差：一般來說，一個地區(qū)同一種材料的價差不會很大，因此在貨比三家確定完供應(yīng)商后材料費控制的關(guān)鍵就在量差上了。因為有些供應(yīng)商表面上看來單價不高，但在量上做文章，如不注意，也會造成很大虧損。應(yīng)在工程承包合同及限額領(lǐng)料的基礎(chǔ)上再與材料部補簽材料承包合同，以期更好的控制材料的收發(fā)料，從而切實達(dá)到對量差控制目的。材料的承包合同主要以材料盈虧額作為部門工作考核依據(jù)，以盈虧額的1%作為獎罰金額，實行階段性考核。簽定了材料合同后，就會發(fā)現(xiàn)：
①材料人員的工作積極性明顯得到了提高；
②材料堆放界線明確、規(guī)范，底料不再廢棄不用，而是根據(jù)施工現(xiàn)場實際情況安排到適當(dāng)?shù)慕Y(jié)構(gòu)部位；
③收發(fā)料制度嚴(yán)格了，依據(jù)三聯(lián)單定期進(jìn)行統(tǒng)計核算工作，及時為工程部門及財務(wù)部門提供準(zhǔn)確考核數(shù)據(jù)，杜絕了施工現(xiàn)場與材料供應(yīng)部門的互相扯皮、推諉現(xiàn)象。
2）人工費控制
從施工的角度來說，對人工成本影響最大的是管理人員和技術(shù)工人的費用。在項目施工中，管理的目的就在于用盡可能少的工日投入，獲取最大的產(chǎn)品輸出。在單位產(chǎn)品中攤銷總工日的費用也就構(gòu)成了項目工日單價的成本。同時根據(jù)投入技工和壯工數(shù)目和技術(shù)等級，確定項目投入的工日單價。
從用工數(shù)量方面進(jìn)行控制:第一,根據(jù)勞動定額計算出定額用工量,并將安全生產(chǎn)、文明施工及零星用工按一定比例(一般為5%～10%)承包給領(lǐng)工員或班組,進(jìn)行包干控制;第二,要提高生產(chǎn)工人的技術(shù)水平和班組的組織管理水平,合理進(jìn)行勞動組織,減少和避免無效勞動, 精減人員,提高勞動效率;第三,對技術(shù)含量較低的單位工程可分包給分包商,采取包干控制,降低工費。
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