險的責(zé)任。通常，項目經(jīng)理在運作這樣的項目時，要充分考慮到自己公司所處的地位，充分發(fā)揮自己的作用，平衡各方的利益。
事實上，項目管理知識體系中關(guān)于風(fēng)險管理方面有非常詳細(xì)的論述。不過，在實際工作中，如果完全照搬國外項目管理的風(fēng)險識別和控制理論，是很難達(dá)到較好的效果。
一般來說，對于國內(nèi)公司的項目經(jīng)理來說，除了理解項目管理知識體系中的理論外，還需要在實踐中進行總結(jié)。在這里，介紹一些容易被忽視的地方。
簽合同前的“需知”
一般情況下，如果項目經(jīng)理在項目合同簽訂以前加入項目，可以充分利用項目采購管理一章的知識，了解自己公司在項目中的位置，對買方提出的RFP認(rèn)真回答，規(guī)避潛在的風(fēng)險，這是非常重要的。對于RFP中過高的要求不能完全滿足時，應(yīng)充分說明，并在以下幾個方面有充分的準(zhǔn)備和考慮：
1．合同的類型。通常，在IT項目中，代理商與最終用戶的合同類型是很難改變的固定價格合同，但對代理商和設(shè)備商之間的合同是有很多講究的。代理商和國外供貨商一般是通過信用證付款，但很多時候，為了拿到訂單，供貨商通常給予代理商一定的信用額度和付款方式的優(yōu)惠。代理商應(yīng)充分利用這一利害關(guān)系，在合同簽訂以前決不能輕易讓步。
2．項目實施方對項目的熟悉程度。通常情況下，做一個成熟項目的風(fēng)險小，而做新項目的風(fēng)險高。在本案例中，立達(dá)公司是第一次進行類似的項目，并不完全了解其中的風(fēng)險，更無可利用的歷史數(shù)據(jù)。因此，在這種情況下，最好采用“讓利于人，風(fēng)險共擔(dān)”的策略。具體做法是，將已經(jīng)識別的具有風(fēng)險的部分外包(即風(fēng)險轉(zhuǎn)移)，或者單獨與供貨商簽訂補充合同。這樣做可能損失了部分利益，但降低了風(fēng)險，并且減少了很多額外投入。
3．具有明確的規(guī)范（Specification），包括設(shè)計規(guī)范（Design）、功能性規(guī)范（Functional）、性能規(guī)范（Performance）。明確的規(guī)范是識別風(fēng)險和規(guī)避風(fēng)險的前提條件。如果已經(jīng)具有一定的歷史數(shù)據(jù)，可以采用頭腦風(fēng)暴的方式對規(guī)范加以確認(rèn)和識別，這項工作可與風(fēng)險識別同時進行。
風(fēng)險的預(yù)警和量化
在項目的進行過程中，項目經(jīng)理和項目的擁有人要將風(fēng)險管理納入日常工作的重要步驟。要明確成本與風(fēng)險、成本與時間的關(guān)系。在制定完善的風(fēng)險管理計劃的基礎(chǔ)上，從以下幾個方面入手。
1．建立管理風(fēng)險預(yù)警機制。對于風(fēng)險集中的一方，建立管理風(fēng)險預(yù)警是風(fēng)險管理計劃的重要補充。這里的預(yù)警是指對有可能超出項目經(jīng)理管理范圍的風(fēng)險事件的預(yù)警。預(yù)警機制可由低到高，并由定期的項目聯(lián)席管理（多方）會議討論處理。這樣可以減少處理風(fēng)險事件的響應(yīng)時間；同時，使高層管理者能夠及時介入，處理可能產(chǎn)生的風(fēng)險。
2．風(fēng)險的量化。之所以單獨將風(fēng)險的量化加以論述，是因為很多情況下，項目經(jīng)理的確已經(jīng)對風(fēng)險進行了識別，并采取了應(yīng)對措施，但并未對此風(fēng)險帶來的影響進行量化（通?？梢砸载泿呕蛘邥r間損失加以估算）。量化過的風(fēng)險是項目經(jīng)理采用相應(yīng)對策的前提。像在本例中，立達(dá)公司了解Clearent公司升級軟件不能按時提供，這本身就需要量化。這個風(fēng)險帶來的就是10%的驗收款和10%尾款的不能按時支付。如果一開始，立達(dá)公司能夠?qū)⒏犊詈惋L(fēng)險對應(yīng)起來，就知道該風(fēng)險是管理風(fēng)險，并且是不能夠接受的。
總之，風(fēng)險集中的項目管理起來是極為復(fù)雜的。要盡量在第一時間把事情考慮好，不能指望風(fēng)險小的一方替風(fēng)險大的一方承擔(dān)很多責(zé)任。尤其是目前進入中國市場的國外企業(yè)很多，情況復(fù)雜，IT市場的變化有時很難預(yù)測，更應(yīng)該注意風(fēng)險帶來的影響。